Сведения о действующих банках второго уровня на конец периода

Главная страница
Контакты

    Главная страница



Сведения о действующих банках второго уровня на конец периода



страница2/3
Дата11.01.2017
Размер1.2 Mb.
ТипРеферат


1   2   3

Сведения о действующих банках второго уровня на конец периода








1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Всего:

204

184

130

101

82

71

55

из них:






















- государственных

*

4

4

4

6

1

1

межгосударствен­ных

*

-

1

1

1

1

1

-с участием иностр. капитала

5

8

8

9

22

23

22

из них дочерние

2

5

5

5

7

1

12

Прочие

197

172

118

87

53

46

31

БВУ имеющие ли­цензии на осущест­вление операций:















- в иностранной валюте

*

*

38

42

43

52

45

- с драг, металлами

-

-

-

-

6

7

10

БВУ имеющие сеть филиалов

*

*

*

*

27

26

27

БВУ имеющие сеть РКО

**

*

*

*

12

10

10

Филиалы:






















- на территории РК

724

1042

1036

949

582

458

425

- из них HSBK

*

*

296

296

181

181

180

- зарубежные

-

-

-

-

1

1

1

Отозвано лицензий на осуществление банковских опера­ций

14**


33**


54**

31**


25**


14**


19


в том числе за: - задержку начала деятельности

4


8


3






1**




- недостатки в работе

7

16

42

28**

16"

3**

7

- слияние с банком

-

-

1

3**

5*

2"

8

- в связи с преобразованием

3

9

8

**

1**

3**

1

- по другим причинам

-

-

-

-

3**

5**

3

Из данной таблицы видно, что ежегодно количество банков вто­рого уровня сокращалось, при этом резкий рост филиалов в 2000 году (в сравнении с 1999 г. на 43,9 %) в дальнейшем имел такую же тенденцию к сокращению. Коли­чество отозванных лицензий с 1999 по 2001 годы увеличивалось, а, начиная с 2002г. количество отозванных лицензий ежегодно уменьшалось. Основной причиной отзыва лицензий было недостат­ки в работе банков.

Анализ данных банков второ­го уровня показывает, что основ­ную часть доходов в 2003 г. соста­вили доходы, связанные с выплатой вознаграждения, в 2004 г. они составили лишь 50%, а в 2005 г. 49,9% и на 01.07.2006 г. всего 18,4%. Это говорит об увеличении банками предоставляемых услуг, так в 2004 г. по сравнению с 2003 годом в 4 раза увеличились дохо­ды банка от обслуживания клиен­тов, переводы платежей, комисси­онных сборов, получены доходы от акций и других инвестиций в акци­онерный капитал, от продажи ак­тивов.

Основную часть доходов соста­вили вознаграждения по ссудам, предоставленным юридическим лицам (кроме банков), которые составили 66%, 70%, 77% за 2003 - 2005 годы соответственно в об­щей сумме доходов по вознаграж­дениям. Примечательным стано­вится получение доходов по депо­зитам в других банках. Если в 2003 г. банки не получали доходы по данной статье, то в 2004 и 2005 годах эти доходы выходят на тре­тье место по доходам этой группы. Это означает, что банкам было выгодно размещать свои активы в других банках, нежели предостав­лять кредиты юридическим лицам, работающим в реальном секторе экономики. Это опять таки свиде­тельство того, что деньги враща­ются в пределах кредитной систе­мы, не участвуя в воспроизвод­ственном процессе.

В целом, произошло увеличе­ние доходов банков с 35,3 млрд. тен­ге в 2003 г. до 41,1 млрд. тенге в 2005 г. Этому способствовало повы­шение ставок вознаграждения по кредитам, общее увеличение раз­мера совокупного кредитного порт­феля банков и улучшение его каче­ства, активизация банков на валют­ном рынке и переоценка иностран­ной валюты. Рост непредвиденных доходов банков явился следствием проводимой банками работы по воз­врату активов, списанных в преды­дущие годы за баланс.

Значительное число убыточных предприятий, неплатежи увеличи­вают кредитный риск и сдержива­ют вложения банков в реальный сектор экономики.

В рассматриваемом периоде про­изошло уменьшение кредитных вложений в промышленность, строительство и транспорт.

Положительным фактом стало увеличение кредитования сельско­го хозяйства, даже если удельный вес кредитов в общем объеме не­велик, то его увеличение в 2005 г. вдвое по сравнению с 2004 годом дает маленькие надежды на вос­становление и развитие в дальней­шем этой отрасли. Увеличение кредитов в торговлю говорит о том, что все-таки нематериальная сфе­ра намного привлекательнее для банковского кредитования.

Что касается самих кредитов, то в основном это краткосрочные кредиты и во многом они не выгод­ны для материальной сферы, не дают реальных возможностей раз­вития производства. В целом объ­ем кредитов банков экономике увеличился в 2005 г. на 47,8% по сравнению с 2004г. Высока доля краткосрочных кредитов (60 %).

Удельный вес средне- и дол­госрочных кредитов экономике увеличился с 28,6% до 38,0% в 2005 г. Сумма кредитов, не воз­вращенных в срок хозяйствующи­ми субъектами и населением, в 2005 г. снизилась на 45,7% и со­ставила 7,4 млрд. тенге. Сниже­ние объема просроченных ссуд связано как с мероприятиями, проводимыми банками с заемщи­ками по улучшению качества кре­дитного портфеля, так и более тщательным отбором проектов для кредитования.

В результате доля кредитов, выданных банками хозяйствам, в общей сумме активов банковской системы хотя и увеличилась в на­стоящее время, тем не менее ос­тается низкой. При этом удельный вес долгосрочных кредитов в об­щей сумме кредитов остается на низком уровне. Помимо рисков, связанных с невозвратом креди­тов, инвестиционная активность банков ограничивается также не­достатком привлекаемых ими долгосрочных ресурсов.

Основную часть привлекае­мых банками средств составили ссуды, причем их доля в сумме активов увеличилась с 44,5% в 2001 г. до 51,7% в 2005г. Следует отметить увеличение доли ценных бумаг, которое говорит о разви­тии рынка ценных бумаг в Казах­стане.

Перспективы развития бан­ковской системы во многом свя­заны с положительными сдвигами в макроэкономическом развитии. Если будет рост производства ВВП, объема произведенной про­мышленной продукции, реальных доходов населения, динамичное развитие рынка ценных бумаг, то соответственно будет расти спрос на различные банковские услуги.

Общие банковские активы республики составили 10 % от ВВП в 2004 г. и 9 % - в 2005 г., в то время как на начало 2005 г. в Казахстане данное соотношение со­ставляло 30%, в США - более 50%, во Франции, Японии, Германии -150 - 200 %. Как видим, банковс­кий сектор в развитых государ­ствах является важным компонен­том не только в экономической структуре, но и в развитии самой экономики.

В сложившихся условиях перед банковским сектором, как состав­ной частью экономики Казахстана, объективно стоит задача обеспе­чения максимально возможного в сложившихся макроэкономических условиях участия банков в креди­товании реального сектора эконо­мики при безусловном требовании сохранения устойчивости банков­ской системы.

Концентрация банковского ка­питала происходила на всех этапах развития банковской системы, од­нако, в последние годы этот про­цесс заметно активизировался. Общая сумма объявленных устав­ных фондов банков увеличилась за 2002-2005 годы более чем в 3 раза: с 13096 млн. на конец 2002 года до 45636 млн. тенге на конец 2005 года. Только за один год совокуп­ный собственный капитал банков­ской системы увеличился на 20,5 млрд. тенге (на конец 2002 - 26,8, на конец 2005 - 47,3). Необходимо отметить, что капитализация бан­ковской системы происходит быс­трее роста активов. Так, если ак­тивы банков по итогам 2003 гола выросли по сравнению с предыду­щим годом только на 16%, то со­вокупный собственный капитал - на 76,6%.

В течение 2005 г. 9 банков по­лучили разрешение Нацбанка на реорганизацию путем слияния либо присоединения, 2 из них в том же году завершили слияние. Сформировалось ядро крупней­ших банков.

Банковская система Казахстана является высококонцентрирован­ной: пятерке крупнейших банков принадлежит 66 % активов.

Для банковской системы Ка­захстана характерна не только вы­сокая концентрация активов, но и высокая концентрация кредитова­ния. Так, на долю крупнейших 20 заемщиков из кредитных портфе­лей пяти крупнейших банков при­ходится от 43 до 74 процентов. На долю этих пяти банков приходится приблизительно 70% всех займов, выданных в банковской системе.

Наблюдается тенденция уме­ньшения размеров государствен­ного присутствия в уставном капи­тале банков второго уровня, так и их количества.

Особую функциональную роль в банковской системе по - прежне­му играет АО HSBK (Народный сберегательный банк), на него приходится наибольший удель­ный вес привлечения вкладов на­селения. Преимущество этого банка перед другими складывает­ся из следующих факторов:



  • участие государства в ус­тавном капитале;

  • сформировавшаяся за годы советской власти привычка хра­нить деньги в Сбербанке(особен­но у людей, старшего поколения)

  • развитая филиальная сеть;

  • высокая репутация.

В настоящее время собствен­ность Народного банка распреде­лена следующим образом: госу­дарство - 80 %, физические лица (43 тыс. человек) - 10 %, компа­ния «Дельта» - 10 %. После раз­мещения четвертой эмиссии раз­мер государственной доли в акци­онерном капитале Народного бан­ка будет составлять 50 % плюс одна акция, физические лица - 8,3 %, компания «Дельта» - 8,3 %, новые акционеры - 33,3 %.

Обращают на себя внимание произошедшие за последние годы крупные структурные изме­нения в системе коммерческих банков. Анализ показывает, что число банков с уставным капита­лом до 20 млн. тенге за три года (2001-2003 г.г.) сократилось с 24 до 2, а их доля в общем количе­стве банков снизилась с 18,46 % до 2,8 %. Одновременно быстры­ми темпами продолжала расти численность банков с уставным капиталом свыше 500 млн.тенге. Доля банков с уставным капита­лом свыше 500 млн. тенге соста­вила на 12.2003 года - 28,2 % по сравнению с 3 % на 12.2000 года.

Таким образом, наблюдается процесс стратификации коммер­ческих банков, когда, с одной сто­роны, выделяется небольшая груп­па мощных банков, а с другой -большое количество средних и ма­лых банков с недостаточным капиталом. Необходимость увеличения капитала банков связана с тем, что кризисное состояние экономики, низкая кредитоспособность боль­шинства заемщиков, неустойчивое финансовое состояние ставит перед банками проблему обеспечения ликвидности и возврата кредитов.

Политика Национального бан­ка, направленная на стимулирова­ние увеличения капитальной базы банков, объясняется оценкой капи­тала в качестве смягчающего и со­кращающего потенциальную необ­ходимость регулирующего вмеша­тельства буфера против потенци­альных убытков банка. При прочих равных условиях относительно крупные банки более стойки к из­менениям финансовой ситуации. Кроме того, более крупные банки могут предоставлять крупные ин­вестиционные кредиты. Стремле­ние же самих коммерческих бан­ков к наращиванию собственного капитала обуславливается желани­ем повысить свою конкурентоспо­собность на рынке. Собственный капитал и приравненные к нему статьи - это источник финансовых ресурсов. Другая роль собственно­го капитала - защитно-гарантий­ная. Роль банковского капитала подчеркивается тем обстоятель­ством, что в отличие от других хо­зяйствующих субъектов банк счи­тается платежеспособным до тех пор, пока не затронут его акцио­нерный капитал.



Концентрация капитала и акти­вов банков сопровождается также уменьшением (объединением) филиалов. Банки и филиалы не­равномерно распределены по об­ластям.

Неравномерность территори­ального распределения субъектов банковского рынка, характеризует такой показатель, как преимуще­ственная их концентрация в г. Алматы. Банки закрываются в регионах, где недостаточно капитала, поэто­му и новые банки не могут быть там созданы из - за высоких требований к размеру минимального ус­тавного фонда. В таких регионах должны работать преимуществен­но филиалы крупных банков, так­же актуально развитие небанков­ских кредитных учреждений, как кооперативные кредитные товари­щества на паевой основе.

Существует ряд региональ­ных банков, довольно устойчивых, которые нашли свою рыночную нишу: обслуживание среднего и малого бизнеса в регионах. По­скольку они небольшие по разме­рам, то в настоящее время они объединяют свои капиталы, чтобы повысить конкурентоспособность.

Только в 2002 г. объявили о своей реорганизации путем сли­яния банк «Валюттранзит» (г. Ка­раганда) и «Астана - банк» г. Астана, банк «Сеним» (г. Алматы) и «Ажибанк» (г. Тараз), Семипа­латинский городской банк (г. Семипалатинск) и Иртышбизнес-банк (ныне «Альянс банк») (г. Павлодар). Банковские структуры в регионах могут до­полняться небанковскими кредит­ными организациями.

Те региональные банки, кото­рые не нашли рыночной ниши бу­дут вынуждены сделать выбор: ре­организация в форме слияния, по­глощение крупным банком, преоб­разование в небанковские кредит­ные учреждения либо ликвидация.

Отдельным является вопрос развития банков с иностранным капиталом. Изменения в законо­дательстве, принятые в начале 2006 г., направлены на увеличе­ние доли участия иностранных банков в совокупных активах бан­ковской системы. В настоящее время банки с иностранным учас­тием составляют 32 % в структу­ре банков второго уровня, тогда как в 1998 году их было 3 %. Можно сказать, что присутствие в банковском сек­торе иностранных банков и бан­ков с долевым участием иностран­ных партнеров с одной стороны способствует развитию банковской системы Казахстана, но с дру­гой стороны, они являются силь­нейшими конкурентами для казах­станских банков. На долю этих банков приходится большая часть прибыли по всей банковской сис­теме. При этом политика работы данных банков связана в основ­ном с ликвидными активами, а это значит, нет реальных вложений в развитие отраслей экономики, невысокий объем кредитов. Это не способствует развитию как са­мой банковской сферы, так и субъектов рыночной экономики.

Это должно укрепить банковскую си­стему в целом, однако эти пози­тивные тенденции уязвимы для изменений политики Нацбанка и меняющихся экономических усло­вий. В целом, сложные условия деятельности могут закончиться дефолтом мелких и самых слабых участников рынка3.

На данном этапе необходимо поддерживать развитие крупней­ших банков, которые способны стать реальными конкурентами иностранных банков и осуществ­лять инвестиции в развитие раз­личных отраслей экономики, так­же необходимо помочь развитию средних и мелких банков, без ко­торых не сможет существовать сам банковский сектор.

В условиях транзитной эконо­мики эффективная банковская си­стема может быть сформирована при строгом соблюдении некото­рых основных принципов.

Банковская система является неотъемлемым элементом эконо­мической системы любого обще­ства и поэтому ее формирование должно происходить под строгим контролем государства и банковского сообщества и предполагает на­личие долгосрочной программы развития банковской системы. От­сутствие четкой концепции созда­ния и дальнейшего развития банков­ской системы ведет к непоследова­тельным практическим действиям, наносящим серьезный ущерб фи­нансовой стабильности государства в целом, порождает высокие риски для всех структурных звеньев эко­номической системы.

Банковская система на каждом этапе должна соответствовать тре­бованиям реальной экономики, иметь внутренние источники само­развития, т.е. обладать способно­стью совершенствоваться, опера­тивно и адекватно реагировать на неблагоприятные факторы и пре­дотвращать их разрушительное воздействие, соблюдать ответ­ственность в отношениях как меж­ду звеньями самой банковской си­стемы, так и другими субъектами экономики. Для полной реализа­ции принципа саморазвития необ­ходимо еще осуществить целый комплекс мер, направленных на разработку антикризисных меха­низмов, процедур санации и лик­видации банков, страхования де­позитов физических лиц, создание адекватной правовой среды для обеспечения возвратности креди­тов, противодействия мошенниче­ству и отмыванию «грязных» денег.

Обязательным условием нор­мального функционирования и дальнейшего развития банковской системы является наличие необхо­димой инфраструктуры.

В целом действующая в стране банковская система формально от­вечает всем требованиям, пре­дъявляемым к любой органической системе, а именно содержит все нужные элементы, осуществляет необходимое взаимодействие меж­ду элементами и в целом выполня­ет возложенные на нее функции. В то же время считать банковскую систему Казахстана окончательно сформировавшейся нельзя.
2.2 Анализ маркетинга услуг на примере АО «Альфа-Банк»
Консорциум «Альфа-групп» - одно из крупнейших финансово-промышленных образований Казахстана - объединяет Открытое акционерное общество «Альфа-Банк», Акционерное общество «Альфа-Эко» (пищевая промышленность, торговля и экспорт нефтепродуктов, оптовые поставки продуктов питания), Акционерное общество «Альфа-Эстейт» (строительство и недвижимость), Акционерное общество «Альфа-Арт» (один из самых авторитетных аукционов русского искусства), систему супермаркетов торговый дом «Перекресток», торговый дом Никитин, Альфа-Уемент, Альфа-Траст, иностранные компании «Altex» и «Raiffeisen Alfa a.s.», другие производственные, торговые и финансовые структуры, а также предприятия службы сервиса (отели).

До недавнего времени в состав консорциума входила группа компаний «Альфа-Капитал» (инвестиционный бизнес в передовых отраслях казахстанской промышленности - пищевой, цемент­ной, стекольной, нефтедобыче и нефтепереработке, химической и фармацевтической), которая вместе с Альфа-Банком работала на финансовом и фондовом рынках. В 2002 году стала очевидной необходимость более тесного взаимодействия этих двух структур, так как стратегические направле­ния их дальнейшего развития и потребности корпоративных и розничных клиентов во многом пересекались. В июле 2003 года было принято решение реорганизовать финансовый бизнес консорциума «Альфа-групп». Аля разработки программы развития финансового бизнеса консорциума были приглашены крупнейшие специалисты в области стратегического консалтинга - The Boston Consulting Group (BCG) и Credit Suisse First Boston (CSFB). Итогом работы консультантов был план развития финансового бизнеса консорциума «Альфа-групп» до 2008 года.

Первым шагом в реализации данного плана стало решение о реорганизации Альфа-Банка и Альфа-Капитала, в результате которого изменилась организационная структура АО «Альфа-Банк». Конечным результатом реорганизации явилось создание в рамках консорциума финансового «супермаркета», способного предложить своим клиентам весь спектр банковских и инвестицион­ных услуг, самых современных продуктов и технологий. В соответствии с рекомендациями кон­сультантов, в Альфа-Банке появились новые подразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса, весь профессиональный штат, торговые операции на фондовом рынке, проекты, контракты и инвестиционный бизнес Альфа-Капитала перешли в Альфа-Банк.

Совсем недавно Альфа-Банку исполнилось двенадцать лет. По мировым меркам - возраст младенческий. Но зрелость при­шла к Банку очень рано. Этому немало способствовали потря­сения, пережитые экономикой и всей страной за последнее десятилетие. Крушение одной страны, мучительное рожде­ние новой, становление и крах финансовой системы, переме­на правил игры, а временами и вовсе игра без правил - дет­ство было трудным. Уже сейчас можно с уверенностью заклю­чить, что Банк не только крепко стоит на ногах, но и обрел соб­ственное неповторимое лицо, научился крепко держать слово и занял в этом суровом мире достойное место. На сегодня это финансовый супермаркет с прочной капитальной базой и большим набором оказываемых клиентам услуг, один из наиболее устойчивых и компетентных финансовых институ­тов Казахстана. Банк владеет самыми последними технологиями и предлагает растущей клиентской базе все более широкий спектр продуктов.

Банк: достижения и перспективы, 2005 год в работе Альфа-Банка был отмечен рекорд­ной чистой прибылью в размере 77 миллионов долларов США (рост за год - 54%). Инвестиционная банковская деятельность принесла 35 миллионов долларов США, коммерческая - 28 миллионов. Еще 14 миллионов долларов были получены в результате отдельных финан­совых операций. Общие активы Банка выросли за это время на 41 % и составили 1.882 миллиона долларов США. Рост достигнут, прежде всего, вследствие значительного увеличения кредитного портфеля Банка, который вырос на 141 % - до 883 миллионов долларов США (при уменьшении в относительном выражении проблемного долга). Без увеличения депозитной базы Банка (на 472 миллиона долларов), которая на 31 декабря 2005 года составила 1.202 миллиона долларов США (включая векселя), такое увеличение портфеля было бы не­возможно. Также, впервые с 1998 года Банк достиг положительной чистой процентной маржи в размере 27 миллионов долларов США.

Этот год был очень успешным для инвестиционных подразделений Банка, в особенности для Управления корпоративных финансов, увеличившего доходы в четыре раза. Другим примечательным достижением стало раз­витие операций с финансовыми инструментами с фиксированной доход­ностью, по которым, в результате увеличения собственных инвестиций и клиентской базы Банк значительно укрепил свои лидирующие позиции.

В 2005 году Банк расширил свое присутствие как на Казахстанском, так и на международных рынках. Открыто 5 новых офисов в Москве, 12 фи­лиалов и 4 дополнительных офиса в регионах. Альфа-Банк также при­обрёл банк на Украине, ставший дочерним. На 31 декабря 2005 года у Альфа-Банка было 64 отделения в Казахстана и странах СНГ - это вторая по величине филиальная сеть в Казахстане, но и расширил свое международ­ное присутствие, открыв Alfa Capital Markets (USA) Inc в Нью-Йорке - брокерскую компанию, зарегистрированную в Национальной ассоциа­ции дилеров ценных бумаг (NASD), и приобретя банк Amsterdam Trade Bank NV (Нидерланды) с полноценной лицензией на ведение банков­ской деятельности в странах ЕС. Дочерние структуры в Нью-Йорке и Ам­стердаме дополняют деятельность имеющей лицензию SFA компании Alfa Securities Ltd в Лондоне. Таким образом, в настоящее время Банк полностью готов активно представлять услуги инвестиционной банков­ской деятельности на основных финансовых рынках.

Альфа-Банк предлагает своим корпоративным и розничным клиен­там полный набор услуг по депозитам и расчетно-кассовому обслу­живанию и занимает второе место по депозитам физических лиц среди Казахстанских банков. Банк является одним из наиболее крупных клиринговых банков в Казахстана, а также основным маркет-мейкером на валютном рынке. Банк производит расчёты в тенге, иностранной валюте и «мягких» валютах стран СНГ Хорошо налажен­ная международная сеть банков-корреспондентов позволяет клиен­там переводить и принимать денежные средства по всему миру.

Сеть банков-корреспондентов значительно увеличилась и на настоя­щий момент насчитывает более 300 банков, включая десятку крупней­ших банков мира. Благодаря открытию большого числа кредитных ли­ний с австрийскими, немецкими, американскими, французскими, швейцарскими и японскими банками, Альфа-Банк участвовал в мно­гочисленных сделках по торговому финансированию. Альфа-Банк - один из немногих российских банков, получивших аккредитацию US Export-Import Bank по страхованию среднесрочных экспортных кредитов.

Выпустив к середине 2005 года более 157 тысяч пластиковых карт, из которых более 50 тыс. - карты международных платежных систем, Банк занял второе место на этом рынке в Казахстане. Объем привлечен­ных средств на картах Банка возрос за первое полугодие 2005 года более, чем на 30 процентов и составил 90 млн. долларов. В ноябре 2005 года Банк стал первым европейским банком, выпустившим специальные карты Eurocard/MasterCard Virtual, обеспечивающие более безопасный способ расчётов в Интернет. В будущем Банк пла­нирует существенный рост объема услуг по банковским картам. Уже принимаются меры по созданию нового сервисного центра для обес­печения технической поддержки клиентов и предоставления быстро­го и удобного доступа ко всему объему услуг и информации по сче­там. Также продолжается работа по представлению системы расчётов с помощью пластиковых карт через сеть Интернет на рынке В2В.

За прошлый год доход от корпоративного финансирования увеличил­ся более чем в четыре раза, а объём сделок - более чем на 30%. В те­чение года для казахстанских и западных клиентов было проведено множество высококлассных операций, включая слияние региональ­ных телекоммуникационных компаний на Дальнем Востоке и в Сиби­ри для компании «Связь-Инвест»; приобретение нескольких молоч­ных производителей для компании «Вимм-Билль-Данн»; выделение в отдельный бизнес услуг мобильной связи компании «Голден Теле­ком Инк»; оказание финансовых и стратегических консультационных услуг Московскому футбольному клубу «Спартак» и Большому Театру.

Альфа-Банк сохраняет ведущее положение на валютном и денежном рынках, включая рынки стран СНГ в особенности Украины, Белоруссии и Казахстана. Торговый оборот на внутреннем валютном рынке стабиль­но повышается. Кроме того, с 2005 года Банк активно начал предлагать новый вид услуг - маржевую торговлю на международном валютном рынке. Ежедневный оборот превышает 50 миллионов долларов США. Банк также усилил позиции на рынках ограниченно конвертируемых ва­лют (ОКБ) стран СНГ и контролирует около 20% рынка ОКБ.

В отчётном году три основные рейтинговые агентства - Moody's, Standard & Poor's и Fitch - повысили кредитный рейтинг Альфа-Банка. Деятельность Альфа-Банка получила множество положи­тельных отзывов от профильных средств массовой информации. Вот уже четыре года подряд журнал «Central European» издательст­ва «Euromoney» называет Альфа-Банк лучшим Российским бан­ком, а журнал «Global Finance» присуждает такое звание второй год подряд. Кроме того, журнал «The Banker» назвал Альфа-Банк лучшим банком России 2005 года, а журнал «Euromoney» - бан­ком, наиболее заслуживающим доверия.

«Альфа-групп»: стратегия и логика - Являясь структурной частью консорциума «Альфа-групп». Банк вы­полняет в ней важнейшую роль «кровеносной системы», снабжаю­щей финансовым кислородом все звенья системы. Сегодня «Альфа-групп» - это крупнейшая российская корпорация, интересы которой охватывают все базовые отрасли экономики страны. Сложная струк­турная синергетика, разнесенность в географическом, экономиче­ском и правовом пространстве, острая конкуренция диктуют необ­ходимость тесного взаимодействия Банка с остальными участника­ми Группы. Каждый «солдат» должен знать свой маневр и представ­лять себе общие цели. Итак, что представляет собой «Альфа-групп»?

И еще один очень важный момент. Повторюсь: мы не производствен­ники, а финансисты. Не будучи привязанными к какому-то одному роду деятельности, мы работаем на прибыль. Бизнес- рациональная вещь, он не терпит эмоциональных порывов, за них очень жестко на­казывают. Да, мы спокойно выходим из своих активов, если нам пред­лагают правильную цену и условия. Но от того, насколько ликвидны эти активы, насколько эффективно работают вложенные в них средст­ва, напрямую зависит успех нашего бизнеса. Можно сказать, что мы -локомотив экономики не по призванию, а по здравому смыслу. Дово­дя до ума свой бизнес, мы, учитывая масштабы инвестиций, доводим до ума и экономику страны, и ее финансовую систему. Более того, важно не только удачно продать - важно продать правильно. Если ты продал свой бизнес в «неправильные» руки, это отражается на твоей репутации. А репутация в конечном итоге влияет на бизнес.

Коммерческие банковские продукты и услуги «Альфа-Банка»

Для корпоративных клиентов:


  • расчетно-кассовое обслуживание

  • инкассация

  • эквайринг

  • конверсионные операции в рублях, твердых и мягких валютах

  • привлечение депозитов

  • кредитование

  • операции с векселями Банка

  • консультационные услуги

  • реализация зарплатных проектов

Как видно, развитие региональной сети очень важно для Альфа-Банка, так как более 60% всех доходов фор­мируются за счет его региональных филиалов. Причем это соотношение резко возросло именно в 2006 году (по состоянию на конец 2005 года об­щая доходность региональной сети Альфа-Банка составляла не более 30% от всех доходов). Таким образом, можно говорить о перераспределе­нии доходов между московскими и региональными офисами Альфа-Банка в сторону регионов, что опре­деляет дальнейшее развитие филиальной сети как ос­новное стратегическое направление деятельности Альфа-Банка на 2006 год.

В Казахстане АО ДБ «Альфа-Банк», работающий с 1999 года АО ДБ «Альфа-Банк», Казахстан является заметным игроком на местном рынке. Клиентов банка обслуживают три филиала в Астане, Караганде и Усть-Каменогорске, а также головной офис в Алматы (Алма-Ата). В 2005 году прирост кредитного портфеля банка составил 18%, прирост активов 18%, увеличение средств клиентов на 36%. Капитал банка увели­чился на 90% и составил около 9 млн. долл. США. Рентабельность капитала - 17% годовых. За 2005 год почти на 3 000 увеличилось количество новых открытых в АО ДБ «Альфа-Банк» счетов клиентов. В августе 2005 года банк начал эмиссию междуна­родных расчетных карт Visa (согласно лицензии Visa International).

В ноябре 2005 года, в соответствии с Решением Общего собрания акционеров, Альфа-Банк, Казахстан произвел пятый выпуск простых именных акций, увеличив уставный капитал до 1 млрд. тен­ге за счет капитализации прибыли прошлых лет и дополнительных взносов акционеров. В декабре 2005 года банком получен субордини­рованный кредит от АО «Альфа-Банк», что позво­лило увеличить размер собственного капитала до 2 млрд. тенге.

В декабре 2005 года в банке внедрена новая ин­формационная система, позволяющая осущест­вить переход к международным стандартам бух­галтерского учета. В конце 2005 года банк стал полноправным чле­ном организации S.W.I.F.T. Совершенствование Банка в целом направлено на создание современного масштабного банков­ского производства. При этом критическими фак­торами успеха становятся скорость вывода новых продуктов на рынок, адаптивность к изменениям рыночных условий, наиболее полное удовлетворе­ние потребностей клиента, минимизация издержек, управление рисками и эффективный контроль, мотивация менеджмента и персонала, персональ­ная ответственность.

В целом совершенствование организации и управле­ния Банка ведется по трем основным направлениям:


  • организационная структура и органы управления;

  • реинжиниринг бизнес-процессов и развитие информационных технологий;

  • построение системы управленческой информации и поддержки управленческих решений.

Совершенствование системы управления

В 2005 году Банк вел последовательную работу, направленную на повышение эффективности системы принятия и реализации решений. В рамках этой работы был внесен ряд изменений в структуру и функции коллегиальных органов. Уточнены функции Комитета по управлению акти­вами и пассивами, сосредоточившего под своим контролем все риски по деятельности Банка на рынке, и Кредитного комитета, в ведение кото­рого перешли все кредитные риски, включая расчетные. Кроме того, в Банке появился единый орган, который определяет всю информационно-технологическую политику совершенствования бизнеса, - Комитет по банковским процессам и тех­нологиям. В результате реорганизации проектного управле­ния программой OMEGA и внедрения матричной структуры управления с разбиением проектов на продуктовые (вертикальные) и инфраструктур­ные (горизонтальные) была создана так называе­мая «матрица проектов программы OMEGA». Это позволило обеспечить прозрачное управление программой OMEGA, взаимоувязать проекты друг с другом и уменьшить риски, связанные с внедре­нием отдельных модулей и систем. Ответственны­ми за продуктовые и инфраструктурные проекты стали руководители соответствующих бизнес-подразделений. В 2007 году будет окончательно устранено дублиро­вание функций ряда подразделений и усилена инте­грация коммерческого и инвестиционного блоков. Для этого необходимо завершить объединение баз данных и управленческо-информационных систем. На очереди - совершенствование системы внутрен­него аудита. Банк уверенно и планомерно движется к качест­венно более совершенной системе управления рисками на базе рискового капитала, к мировым стандартам в области управления финансами. Эта система позволяет рассчитывать создавае­мую экономическую стоимость с учетом затрат на рисковый капитал, точно оценивать себестои­мость каждой транзакции. В результате все сис­темы Банка сфокусированы на достижении конечного результата - создании экономичес­кой стоимости для акционеров.


Рисунок 2. Направление деятельности



Клиентская база Банка

Клиентская база Альфа-Банка постоянно растет. На сегодняшний момент в Банке обслуживаются 30 000 корпоративных клиентов, из них 7600 клиентов перешли из других банков после «августовского» кризиса 2003 года. В настоящее время Банк считает приоритетной в области клиентской политики для корпоративных клиентов работу с крупным и средним бизнесом.

Альфа-Банк создал уникальную систему обслуживания корпоративных клиентов, позволяющую Клиентам воспользоваться самым широким спектром услуг независимо от места нахождения. (см. рисунок 3.)



  1. Центральный офис обслуживает банков – корреспондентов и специальные проекты с корпоративными клиентами Банка.

  2. Филиалы / Отделения предоставляют полный перечень банковских услуг как юридическим, так и физическим лицам.

Начиная с 1992 года, Альфа-Банк и Альфа-Капитал успешно завершили более 30 сделок в области слияний и поглощений как для Альфа-Групп, так и для клиентов с суммарным привлечением в казахстанские предприятия более $1,5 млрд.


Филиал / отделение2




Центральный офис1




Операции с векселями



Операции Forex



Инкассация




Процессинг пластиковых карт






Клиент




Валютные операции




Проектное финансирование




Система «Клиент-банк»


Работа с драгметаллами

Кредитование



Брокерское обслуживание

Зарплатные схемы



Нестандартные схемы

Выпуск пластиковых карт


Эквайринг

Рисунок 3. Система обслуживания корпоративных клиентов


Перечень услуг предоставляемых в Филиале Альфа-Банка Республики Казахстан.

Расчетно-кассовые операции

В АО ДБ "Альфа-Банк" и во всех его региональных филиалах в Республике Казахстан предлагается полный пакет банковских услуг по переводным и кассовым операциям:


  • открытие и обслуживание счетов юридических (резидентов и нерезидентов) и физических лиц в национальной и иностранной валюте;

  • осуществление расчетов в национальной и иностранной валюте; о принятие и выдача наличных денег в иностранной валюте и тенге;

  • принятие наличных денег в одном филиале с зачислением на текущий счет клиента, открытый в другом филиале Казахстана;

  • инкассация и доставка наличных денег клиента;

  • сопровождение ценностей клиента;

  • проведение операций с дорожными чеками;

  • прием банковских чеков других банков на инкассо;

  • осуществление расчетов по системе удаленного доступа "Клиент-Банк";

  • осуществление денежных переводов по международной системе Western Union.

Система "Клиент-банк"

Позволяет клиентам распоряжаться своим счетом посредством компьютерно-модемной связи прямо из офиса. Используя эту систему, клиенты могут оперативно направлять в банк платежные поручения, заявки на покупку или продажу иностранной валюты, поручения и инструкции по операциям с ценными бумагами; получать выписки по счетам, информацию о платежах, поступивших на счет клиента. Система снабжена всеми необходимыми средствами формирования электронной подписи и шифрования. Многие клиенты по Казахстану используют эту систему в повседневной деятельности в качестве надежного и удобного средства "домашнего" банковского обслуживания.

Персональный менеджер клиента

Обслуживанием клиентов занимаются персональные менеджеры АО ДБ "Альфа-Банк". Персональный менеджер, детально знакомый со всеми операциями клиента, отвечает за эффективность и качество проведения банком любых операций по счету закрепленного за ним клиента. Обеспечивает предоставление клиенту наиболее полного комплекса услуг, адаптированного к особенностям его финансово-денежных потоков. В случае необходимости предоставляет клиенту рекомендации и необходимые профессиональные консультации.

Документарные формы расчетов

АО ДБ "Альфа-Банк" предлагает своим клиентам, в том числе из стран СНГ, широко использовать во внешней торговле документарные формы расчетов - аккредитивы, инкассо. По данным формам расчетов банк предлагает полный спектр услуг.

Являясь распространенной и общепринятой формой расчетов, документарный аккредитив обладает рядом преимуществ, которые позволяют торговым партнерам:


  • обеспечить наиболее полную защиту интересов как продавца, так и покупателя третьей независимой стороной - банком, контролировать выполнение всех обязательств по контрактам;

  • отказаться от авансовых платежей или оплаты по "факту", существенно снижая риски сторон сделки; связать воедино расчеты по контракту, транспортировку товара и страхование груза в рамках одного платежного инструмента.

Конверсионные операции

АО ДБ "Альфа-Банк" в оптимальные сроки проводит конверсионные операции с иностранной валютой. Клиентам предоставляется возможность производить покупку или продажу долларов США и другой иностранной валюты по курсу банка без взимания комиссии с зачислением средств на текущий счет в день подачи заявки. Причем при значительных объемах конвертации после предварительного согласования с банком эти операции осуществляются по наиболее выгодному курсу для клиента.

Кредитные операции

АО ДБ "Альфа-Банк" активно расширяет спектр кредитных продуктов как в сфере финансирования производства, так и в области кредитования торговли и внешнеэкономической деятельности. Этому способствует стремление банка поддержать динамично развивающиеся отрасли и предприятия, привлекая туда инвестиции в виде собственных кредитных средств. Ориентируясь на потребности клиента, банк разрабатывает и использует индивидуальные схемы кредитования. Сроки, суммы, процентные ставки и форма кредитного продукта определяются исходя из особенностей финансово-денежных потоков клиента и условий финансируемой сделки. Кредиты предоставляются в национальной и твердой иностранной валюте.

АО ДБ "Альфа-Банк" предлагает юридическим лицам следующие виды кредитных продуктов: кредиты и кредитные линии; аккредитивы и банковские гарантии.

В качестве обеспечения выполнения обязательств по кредитным операциям банком может быть принято любое имущество клиента, принадлежащее ему на праве собственности, гарантийное обязательство банков и третьих лиц, а также другое обеспечение согласно законодательству Республики Казахстан.

Предприятиям, имеющим положительную кредитную историю и стабильные обороты по счетам в АО ДБ "Альфа-Банк" и его филиалах, предусмотрены преимущества при рассмотрении кредитной заявки в виде минимальных ставок вознаграждения.


глава 3. перспективы развития маркетинга услуг и зарубежный опыт
3.1 Перспективные направления маркетинговой деятельности Альфа-Банка и развитие услуг
Стратегическое управ­ление сформировалось в результате эволюции тео­рии и методики управления. Оно вызвано объективными причинами, вытекающими из изменения характера де­ятельности промышленных корпораций, точнее, к эта­пу становления междуна­родных монополий. Монопо­лии чрезвычайно серьезно относились к разработке стратегических вопросов развития. Для этого созда­вались специальные подраз­деления из представителей различных отделов. Как пра­вило, тон задавали в них специалисты финансовой сферы, а результатом дея­тельности таких подразде­лений были финансовые планы. Они обеспечивали распределение ресурсов монополий и контроль за те­кущей деятельностью всех ее структур. В рамках этих планов постепенно появи­лись новшества, например, программное бюджетирова­ние, программно-целевой метод, долгосрочное плани­рование и т.д. Одни из них возникли вследствие по­требностей самой ФПГ, дру­гие - из-за необходимости более внимательного на­блюдения за внешней средой, третьи - в результате вошедших в моду в 1960-х годах экономико-математи­ческих методов. В амери­канском менеджменте новое направление находилось на стыке теории организации, экономики, социологии, мо­делирования.

Под стратегией в бан­ковской сфере часто пони­мают учение о наиболее эф­фективной ее деятельности. Это мнение не лишено осно­ваний, потому что владель­цы банка должны ясно пред­ставлять стоящие перед БВУ цели в ближайшей и отдаленной перспективе. Цели при этом ставятся разные, например: выход на мировой уровень с создани­ем международного банка, либо утверждение в каче­стве крупного кредитного учреждения, деятельность только на национальном рынке, функционирование по принципу заполнения свободных ниш.

Разумеется, в каждом из перечисленных случаев стратегия достижения по­ставленной цели различает­ся.

В настоящее время име­ются разные системы уп­равления, они различаются друг от друга принципами построения, математичес­ким обеспечением, облас­тью использования, целым рядом других параметров. Все они разрабатывалась в связи с необходимостью повышения конкурентоспо­собности. Поэтому каждая новая система была более сложной, чем предыдущая, что, между прочим, мы не считаем показателем со­вершенства. В основу каж­дой из таких систем закла­дывались принципы, макси­мально приближенные к ус­ловиям деятельности. В ре­зультате - разработка бюд­жетов, текущих финансовых планов была вытеснена иде­ей долгосрочного планиро­вания, ее, свою очередь, за­менили планированием прибыли, а место планиро­вания позже заняло страте­гическое планирование. За­тем, специалисты по сис­темному управлению разра­ботали многоуровневую си­стему «планирование - про­граммирование - бюджети­рование».

Наиболее ответствен­ной частью процесса управ­ления является планирова­ние. На данном этапе выра­батывается стратегия раз­вития, включающая ликвид­ную, кредитную, депозитную, инвестиционную поли­тику. Здесь же определяют­ся перспективы, выделяют­ся приоритеты, принципы осуществления деятельнос­ти, методы организации ра­боты.

Эффективно работаю­щие отечественные банки переходят от планирования, основанного на составле­нии годового бюджета, к планированию в рамках об­щей процедуры стратегичес­кого управления. Она заим­ствована у зарубежных бан­ков и описана в4. Цель стратегического управления и планирования состоит во внедрении и развитии но­вых направлений деятельно­сти и банковских продуктов, а целями более высокого уровня являются: рост объема операций, приумно­жение доходов, увеличение рыночной стоимости акций своего БВУ. Сущность стра­тегического управления и планирования заключается в следующем:



  • стратегическом виде­нии, т.е. в наличии исход­ной предпосылки по осуще­ствлению качественного ру­ководства путем реализа­ции логически последова­тельных и взаимосвязанных решений в отношении раз­вития отдельных направле­ний деятельности, направ­ленных на обеспечение ста­бильного конкурентного пре­имущества;

  • управлении подразде­лениями банка как инвести­ционным портфелем, тогда каждое из них имеет свою прибыль;

  • прогнозом будущей прибыли каждого подразде­ления с учетом стратегии развития БВУ;

  • планировании страте­гии развития каждого подразделения отдельно в соот­ветствии с направлениями, объемами деятельности, ре­сурсными возможностям банка, учетом динамики ре­сурсного обеспечения.

И все это в контексте принципов, планов, иерар­хической системы целей банка.

Реальные цели управле­ния, с которыми приходит­ся сталкиваться менедже­рам, многовариантны, све­сти их к измеримым количе­ственным показателям вы­бора оптимальных решений обычно не представляется возможным. К тому же ана­литические, информацион­ные возможности менедже­ров и всего банка ограниче­ны, по сравнению с количе­ством имеющихся проблем и факторов, что также сни­жает вероятность успеха. Поэтому важную роль игра­ет интуиция, квалификация и мировоззрение персона­ла. Вместе с тем упрощение подхода к решению этих проблем волевым методом может привести к неудаче.

Любая стратегическая цель достигается путем ре­шения задач стабильного получения прибыли, увели­чения числа клиентов. За­тем - укрепление лидирую­щего положения на валют­ном и других финансовых рынках. Постановка целей коммерческих БВУ осуще­ствляется с учетом доходно­сти, рентабельности, струк­туры баланса, направлений деятельности, наличия кад­рового потенциала, состоя­ния внешней среды. После­днее обстоятельство явля­ется определяющим в стра­тегическом управлении. (Напомним, что построение двухуровневой банковской системы в Казахстане началось в условиях анархии, с резкого сужения роли Наци­онального банка и лавино­образного процесса созда­ния коммерческих банков. В результате, в 1999 г. было зарегистрировано 237 БВУ. Большинство из них пред­почло тогда сиюминутные прибыли долгосрочному развитию на основе надеж­ности и стабильности. Они участвовали в хищническом разделе собственности и денежного капитала, спо­собствовали перехвату фи­нансовых рычагов государ­ства мафиозными структу­рами, долларизации эконо­мики. На какое-то время была отодвинута на задний план сама сущность банков­ской деятельности - осуще­ствление денежно-кредитно­го обращения. Это сокра­щало товарооборот, увели­чивало объем денежной массы, инфляцию, привело к обнищанию основной ча­сти населения при одновре­менном процветании самих БВУ.

Прогнозируя ужесточе­ние конкуренции, мы счита­ем, что стратегическими вопросами развития должно заниматься специальное подразделение. Круг охва­тываемых этим подразделе­нием вопросов должен опре­деляться стратегическими целями и возможностями сотрудников банка. Причем цель должна быть сформу­лирована четко, а пути ее достижения выработаны до начала принятия решения. Нужен также альтернатив­ный перечень путей дости­жения цели, подкрепленный формализованным спосо­бом перебора альтернатив. Наконец, необходима мето­дика оценки последствий осуществления каждой из альтернатив с точки зрения затрат и с точки зрения по­лучаемых конкурентных пре­имуществ. Например, если в качестве цели поставлен выход на мировой финансо­вый рынок, или формирова­ние ФПГ, то необходимо осуществлять мониторинг состояния не только нацио­нальной, но и мировой эко­номики.

Ответственность на де­ятельность прогнозистов на­кладывают конкурентные требования рыночной эко­номики и расширение на­правлений деятельности в банковской сфере. Если прежде методы управления были прерогативой только руководителей, то теперь основами стратегического менеджмента и маркетинга обязаны владеть и наемные работники. Принципы опе­режающего управления по­степенно трансформируют процесс принятия решений в практичную систему пере­работки информации. При­нятие оптимального реше­ния основывается на соче­тании достоверных данных, правильной оценке альтер­натив и степени риска. При этом залогом успеха явля­ется умение оперативно пе­рерабатывать информацию. Решающая роль принадле­жит здесь первому руково­дителю. Он обязан разви­вать способности подчинен­ных и управлять этим про­цессом. Для этого следует организовать обучение с привлечением профессио­нальных прогнозистов. Ос­новами прогнозирования должны овладеть все менед­жеры.

Помимо вопросов раз­работки стратегии обеспе­чения конкурентоспособно­сти на долгосрочную перспективу, за подразделением по вопросам стратегическо­го развития целесообразно закрепить функции методи­ческого обеспечения приня­тия решений, включая воп­росы маркетинга. К функци­ям маркетинга в банковс­ком деле мы относим разра­ботку и реализацию марке­тинговой стратегии, сбор и обработку внешней и внут­ренней информации, созда­ние новых банковских услуг и продуктов, продвижение их к потребителям, а также управление всем комплек­сом маркетинговых мероп­риятий в самом банке.

Для получения макси­мальной маржи БВУ должен предлагать соответствую­щие, в наибольшей степени удовлетворяющие потреб­ности клиентов виды услуг. Способы получения доходов и достижений других целей на каждом из рынков обыч­но усложнены еще и нео­днородностью поведения клиентов. Поэтому необхо­димо применять мультисегментные стратегии. Причем сегментация осуществляет­ся самим банком на основе информации о целевом сег­менте, в первую очередь, о возможностях, спросе, фак­торах конкурентоспособнос­ти. Стратегические цели БВУ обычно состоят из сле­дующих комбинаций: дости­жение или удержание доли рынка, достижение или под­держание определенной до­ходности от банковских ус­луг потребителям этого рын­ка, или создание возможно­стей для постановки первых двух целей в будущем.

Для своевременного вы­явления и предупреждения проблем можно использо­вать кейс-метод5. Отече­ственной экономической практике он известен широ­кими возможностями: он позволяет разрабатывать исследовательские страте­гии, выявлять возможные проблемы, объяснять при­чины определенных собы­тий. Короткие и простые кейсы могут использовать­ся десятки лет. Вместе с тем кейс-метод относитель­но прост в изучении и ис­пользовании, преподается в Казахском экономическом университете им. Т. Рыскулова. Стратегии бывают ис­следовательские, описыва­ющие и объясняющие. Кейс-метод отвечает на воп­рос «как» и «почему», т.е. предпочтителен при разра­ботке объясняющих и опи­сывающих стратегий, когда менеджер не может контро­лировать события в реаль­но контексте. При этом он не требует больших затрат, т.к. не нуждается в экспери­менте и опросе. Существу­ет, по крайней мере, четыре функции кейс-метода:



  • выявление причинно-следственных связей,

  • описание реального контекста данного события,

  • извлечение пользы из описывающего подхода,

  • использование в тех ситуациях, когда нет ярко выраженного подхода.

Все они актуальны в стратегической и оператив­ной деятельности на валют­ном рынке.

Стратегические задачи Альфа-Банка



  • Максимальное расширение спектра и улучшение качества предоставляемых Клиентам услуг.

  • Достижение прочных лидирующих позиций в области коммерческих банковских услуг.

  • Интенсивное развитие филиальной сети в Казахстане и странах СНГ.

  • Форсирование инвестиционной деятельности Банка.

  • Развитие новых форм бизнеса на основе современных электронных технологий.

  • Стратегическое партнерство с международными финансовыми институтами.

Сегодня все казахстанские банки сталкиваются с очевидными и общими проблемами. Успех приходит к тем, кто наиболее ясно видит пути решения этих проблем и последовательно эти решения реализует.

Прежде всего, быстрому развитию финансовых институтов препятствует ограниченное фонди­рование. Огромная денежная масса, по разным оценкам - от 50 до 80 млрд. долл. США, по-прежне­му исключена из оборота и остается вне банков­ской системы, а значит, не работает на развитие экономики в целом. На первый взгляд, вклады ча­стных лиц растут неплохими темпами. Темпы роста сравнимы с зарубежными: более 25% за 2005 год. И все же доля вкладов частных лиц в ВВП в Казахстане составляет 5%, а в Венгрии, Польше, Чехии - 40%, в Германии - больше 50%, в США -80%. Иными словами, частные лица пока не гото­вы фондировать банковскую систему Казахстана. Вторая общая проблема - снижение маржи, уровень которой постепенно приближается к таковому в экономически развитых странах. Банки уже не имеют возможности работать с маржой в 15-16%, как это было раньше. Растет конкуренция. За год в два раза выросло число банков, чей капитал превышает 100 млн. долл. США

Естественно, что в этой непростой ситуации путь к успеху состоит, прежде всего, в том, чтобы все­мерно способствовать росту фондирования и снижать затраты. Рост фондирования должен быть обеспечен за счет выпуска цепных бумаг и привлечения новых клиентов, причем особое внимание Банк уделяет так называемому сектору средних корпоративных клиентов, который выка­зывает в последнее время устойчивую тенденцию к росту В свою очередь, снижение затрат должно быть достигнуто прежде всего за счет повышения эффективности и скорости введения новых продуктов, совершения транзакций, модифици­рования бизнес-процессов и оценки рисков. В этом смысле Банк ожидает еще большей отдачи от планомерного внедрения модулей программы OMEGA, направленной на становление высоко­технологичного Банка. Что касается роста конку­ренции, которая станет качественно выше по мере реализации банковской реформы и прихода па казахстанский рынок западных банков, то необ­ходимо учитывать возможность стратегического партнерства с крупными и высокопрофессио­нальными финансовыми институтами. Такое партнерство, позволяющее объединить нарабо­танный Банком опыт деятельности в условиях казахстанской экономики, знание местных реалий и клиентскую базу с возможностями, прежде все­го, технологическими, которые может привнести крупный западный банк.

Весь бизнес поделен на три основных блока: коммерческий банк, инвестиционный банк, блок управления активами. Тесные партнерские отно­шения связывают Банк со страховой группой «АльфаСтрахование». Эффективную поддержку бизнес-подразделениям оказывают администра­тивный блок, финансовый блок и казначейство, блок связи с органами государственной власти, отделы управления рисками, блок информацион­ных технологий, бэк-офис и мидл-офис. Все наши услуги мы предлагаем через сеть, объединяющую 77 филиалов и отделений, которая продолжает1 развиваться бурными темпами. Альфа-Банк занимает прочные позиции на рынке банковских услуг. Первоочередной задачей для нас является укрепление позиций на фондовом -рынке. А поскольку на этом рынке доминируют западные институты, то мы набираем новых сотрудников с передовым опытом западных финансовых технологий.

Внедряется централизованная платежная система, позволяющая создать сквозной бизнес-процесс, объединяющий все направления бизнеса. Планы стратегического развития Банка направлены на то, чтобы не только сохранить достигнутые по­зиции, но и добиться качественного повышения стандартов обслуживания, увеличить доходность и продолжить согласованный и поступательный рост бизнеса по всем направлениям. Очень важно отметить, что в разных сегментах рынка у нас есть серьезные конкуренты, по ни один из них не развивается в качестве универсального банка. Это хорошо видно па приводимой таблице. Единственный серьезный конкурент - это Сбербанк, субсидируемый государством. Мы не можем конкурировать с ним по размаху фили­альной сети. Зато по качеству обслуживания и по профессионализму наших сотрудников мы имеем немалое преимущество перед конкурентами. Несмотря на всю сложность стоящих перед Бан­ком задач, наблюдается значительный прогресс. Количество филиалов за два года выросло в два раза, депозитная база - более чем в два раза, кредитный портфель - в три с половиной раза, ежемесячный комиссионный доход увеличился в два раза, объем платежей - в три с половиной раза. Предмет первоочередного внимания Банка - финансовые, организационные и интеллектуаль­ные инвестиции в развитие новых направлений.

Ведется работаем над совершенствованием информационных технологий. Так, уже проведена большая подготовительная работа по установке современной западной банковской системы, вклю­чающей процесс реинжиниринга коммерческого и инвестиционного банковского бизнеса. За послед­ние два года штат блока ИТ вырос в 4 раза, обновле­но оборудование, повысилось качество процессов, особенно в инвестиционном банке. 2006 год будет для нас в этом отношении решающим.



Основные достижения



  • Сформулирована четкая стратегия

  • Оптимизирована структура доходов

  • Сформирована команда менеджеров

  • Серьезные инвестиции в будущее

  • Серьезный рост финансовых результатов




Рост фондирования

  • Рост филиальной сети в Казахстане и за рубежом

  • Создание современного розничного бизнеса

  • Стратегическое партнерство с западными финансовыми институтами




1   2   3

  • Клиентская база Банка