Лаврентьев в. А

Главная страница
Контакты

    Главная страница


Лаврентьев в. А



страница8/63
Дата08.04.2018
Размер8,79 Mb.


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   63

«Комплектность» и «динамика» станут центральными понятиями современного и будущего развития предприятия и в настоящее время ведут к смене парадигм в менеджменте.

Растущая комплектность (новые рынки, переход на новые технологии, новые конкуренты и т.д.) находила до сих пор отражение на предприятии главным образом в усилении разделения труда (в тейлоровском смысле) на систематическом уровне и в дальнейшей специализации на личном уровне. Однако, указанный процесс приводит к созданию все более комплексных систем с невероятно сложной горизонтальной и вертикальной «проблематикой мест сопряжения», характеризующихся сильной инерционностью и, в результате, невосприимчивостью к постоянно меняющейся внешней динамике развития.

В международном масштабе проявляется все больше внимания человеческому фактору и решению формально-логических противоречий, связанных со сменой парадигм в менеджменте, а следовательно и с совершенствованием организационных структур менеджмента.

В международной практике функционирования промышленных предприятий широкое распространение получили три парадигмы в менеджменте [38].



  1. Повышение эффективности за счет увеличения объемов производства
    (Economics of Scale).

  2. Повышение эффективности путем расширения охвата и темпов труда
    (Economics of Scale ahd Speed).

  3. Повышение эффективности за счет распознавания моментов смены
    менеджмента с учетом экономического парадокса: максимизация
    результата ведет к возникновению критических ситуаций (Nothing
    fails like success).

Парадигма 1.

В данной парадигме рассматривается и решается проблема преодоления комплектности на основе технократической философии менеджмента.



Характеристика основных компонентов парадигмы в менеджменте 1.

Стратегия: «Economics of Scale». В стратегии делается упор на массовое производство стандартизованной продукции и благодаря снижению ее себестоимости обеспечивается конкурентоспособность продукции на рынке.

Структура: разделение труда в зависимости от конкретных задач и личная специализация ведут к необходимости дополнительно к вертикальной составляющей разделения труда горизонтальной координации посредством создания иерархий к вертикальным местам сопряжения, что долгосрочно

закрепляет тенденции развития явлений формализации, бюрократизации и централизации.



Система ценностей: энергичный менеджмент — предпочтение отдается «жестким» инструментальным и поддающимся количественной оценке факторам для достижения цели. В результате - возможен страх перед какими бы то ни было рисками и, как следствие, - снижение инициативы работников предприятия.

Парадигма 2.

В указанной парадигме предложены пути решения проблемы преодоления динамики (последовательной и непоследовательной) на основе ориентированной на человеческий фактор философии менеджмента:



Характеристика основных компонентов парадигмы в менеджменте 2.

Стратегия: "Economics of Scale ahd Speed". В стратегии подчеркивается специфическое решение индивидуальных проблем заказчика и, посредством, обеспечения дополнительных эффективных действий, предлагаются подходы к удовлетворению потребностей заказчика в нужное время, что ведет к улучшении позиций на рынке.



Структура: личная способность к коммуникации и кооперации обеспечивает гибкую компоновку в сетях групп решения проблем и инициирует тенденцию к неформальному подходу и децентрализации в плоских конфигурациях спряжений взаимосвязей, ведущую к построению полицентрических структур.

Система ценностей: предпринимальский, ориентированный на будущее подход менеджера к разработке перспектив подчеркивает «мягкие» человеческие, качественные факторы; с другой стороны - поиск и использование неравновесия на рынках и в технологиях формируют перспективное мышление в категориях эффективности и ориентации на шансы.

Парадигма 3,

В приведенной парадигме решается проблема обращение с парадоксами:

любая максимизация в силу «обратного эффекта» ведет к возникновению критических для существования предприятий ситуаций.

«Nothing fails like success» (успех всегда чреват опасностью неудачи).

Высокое искусство менеджмента заключается в его противоположности и в способности к переориентации, вариативности которой показана на Табл.8

Таблица 8.



Последовательность реализации парадигм в менеджменте

Стратегии:

Менеджмент повышения эффективности за счет увеличения

Менеджмент охвата

Интегрированн ый менеджмент и комплексное мышление




объема производства







Структуры:

Моноцентрическая

Полицентрическая

Гибкое




ОСУ

ОСУ

динамично










изменяющееся










организационная










структура










менеджмента

Кредо

Жесткий,

Мягкое и

Циклическая

(системы

рассчитанный на

долгосрочное

модель

ценностей)

короткую

предпринимате

развития




перспективу

льство,

менеджмента




энергичный подход

ориентированное

персонала







на










использование










шансов




Повседневная практика менеджмента трансконтинентальных компаний показывает: концепции менеджмента и системы ценностей в фирмах отчасти носят универсальный характер, однако отличаются специфическими чертами от двух «полярных» систем ценностей в менеджменте — в японской (стимулирование нематериальных потребностей сотрудников в менеджменте персонала) и американской (политика денежного стимулирования труда) моделях.

Резюмируя вышесказанное, можно гипотетически предположить, что вариативности парадигм в менеджменте носит интернациональный характер и, успешно функционирующие в международном масштабе фирмы (как правило независимо от страны происхождения) характеризуется целостными, широкими предпринимательскими и выходящими за рамки своей страны мышлением и деятельностью менеджмента. В таких фирмах ярче проявляется прогнозируемый на будущее стиль руководства и потребность в сбалансированности между интуицией и рациональностью, т.е. ориентированность на интуитивный и целенаправленный менеджмент [24, 25, 27, 28].



Используя метод широкого сравнения в отношении к концепции «общеевропейской системе ценностей», можно сделать вывод, что говорить о существовании упомянутой системы как о свершившимся факте, не представляется возможным. Более рационален подход к созданию менеджмента, воплощающего многоспектральную систему ценностей (рис. 5), где развитие персонала является показателем постепенного перехода к развитию организационной структуры.

Рис. 5. Сравнительное сопоставление систем ценностей менеджмента в зависимости от страны

Приведенный обзор научных источников по менеджменту в международном сравнении свидетельствует о циклическом характере вариативности парадигм в менеджменте. Последнее предопределяет наличие гибкой, динамично изменяющейся организационной структуры менеджмента.

В работах Российских исследователей в области менеджмента до последнего времени доминировал технократический подход к совершенствованию оргструктур, как объекта, в котором формируются и циркулируют управленческие решения [36]. Так в [53] предлагается рассматривать оргструктуру управления предприятием как некий «черный ящик» в рамках системного подхода. При этом в исследованиях оргструктур использовались в основном эвристические методы и регрессионные модели. Эти модели предлагается применять совместно с типовыми структурами аппарата управления предприятием. Такие подходы к совершенствованию оргструктуры управления характерны для переходного периода развития экономики.



На этапе стабилизации экономики предприятия все в большей степени учитывают вариативность парадигм в менеджменте и становятся востребованными машинные методы оптимизации оргструктур менеджмента. Научные сотрудники и преподаватели Волжского государственного инженерно-педагогического университета (ВГИПУ) в г. Н. Новгород разработали метод многоуровневой, многокритериальной оптимизации организационной структуры управления интегрированной страховой компанией.[27] В исследовании, в формате концепции изменчивости парадигм в менеджменте, информационная насыщенность и ориентированность термина «организационная структура» приобретает иное «звучание», которое, впрочем, не изменяет ее сущности. Так в [21, 27] под организационной структурой понимается форма распределения задач и полномочий по принятию управленческих решений, как между уровнями управления, так и между отдельными элементами предприятия. К этому термину следует добавить и среду в которой разрабатываются, формируются и циркулируют управленческие решения. Под средой продвижения управленческих решений понимается система страхового менеджмента, которая определяется как совокупность целевой, управленческой и функциональной подсистем, функционирующих на основе научных принципов и подходов в страховом менеджменте (Рис. 6). На рисунке 6 отсутствует обеспечивающая подсистема по сравнению с рис. 2. Это объясняется тем, что в страховом менеджменте функции обеспечивающего блока подразделений, как правило, выполняются функциональным блоком.


Рис. 6. Среда продвижения управленческих решений в системе страхового менеджмент
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   63