Лаврентьев в. А

Главная страница
Контакты

    Главная страница


Лаврентьев в. А



страница13/63
Дата08.04.2018
Размер8,79 Mb.


1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   63

Проектная и матричная структуры управления.

Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям- руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток.



На рис.14 ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Рис.14 Матричная структура управления



Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.


  • Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

  • Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его
    совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

  • Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных (программно-целевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

С учетом малого объема производства (единичное производство), организационная структура не играет большой роли. Предприятие возглавляется сильным предпринимателем, чье видение, энтузиазм и энергия движут организацией. Функциональные обязанности внутри организации четко не распределены, общение - личное и неформальное, правила не разработаны, решения принимаются быстро и также неформально, контроль осуществляется путем личного вмешательства предпринимателя.



Принятие решений становится прерогативой руководителей высшего уровня, хотя рабочие на своих местах несут большую ответственность. В этот период предприятие наиболее инертно и наименее инновационно-восприимчиво. Маркетинг не играет особой роли, т.к. годовые планы незначительно отличаются друг от друга. Единственная забота - поиск путей дальнейшей дифференциации продукции, возможно, новых идей со стороны. В конечном итоге, предприятие еще больше обюрокрачивается. Усилия в инновационной сфере не поощряются и не вознаграждаются. На стадии зрелости жизненного цикла продукции (Табл. 10) предприятие сосредоточивает свои усилия на снижении издержек и повышении производительности труда путем оптимизации производственного процесса и сбыта. Это период роста объемов производства и размеров организации (в большей или меньшей мере, усиления бюрократизма). С учетом тработанности правил и процедур, это относительно бесконфликтный период – период стабильности и сохранения существующего положения дел. Решения принимаются на верхнем руководящем уровне.

Таблица 10



Стадия жизненного цикла страхового продукта




Внедрение

Рост

Зрелость

Тип инновации

Важная инновация

Приростные нововведения по продукции, серьезные -по производственному процессу

Приростные нововведения по продукции и производству

Где и кем совершена. Место нахождения инновации

Предприниматель Маркетинг, НИОКР

Маркетинг, производство

Производство










Цена, имидж,

База конкуренции

Характеристики продукции

Дифф еренциация продукции, цена

незначительная дифференциация.

Организация производства

Мастерская (единичное), затем -серийное

Автоматизация некоторых этапов

Сборочная линия, поточное производство

Доминирующая функция

Предприниматель, маркетинг, НИОКР

Маркетинг, производство

Производство, продвижение, сбыт

Роль управленца

Предприниматель, менеджер сложного рынка

Администратор, интегратор

Управляющий

Типы интеграции

Неформальное общение. Неформальное общение, целевые рабочие группы

Неформальное общение, руководитель проекта

Формальное общение, комитеты высших руководителей

Организационная структура

Свободная. Функционально -органическая

По проекту

Функционально-бюрократическая

В таблице 10 приведены примерные варианты стратегии и организационные факторы, имеющие место на всем протяжении жизненного цикла продукции.

Управление переходом страховой компании от стадии к стадии жизненного цикла продукции предлагается в настоящем исследовании взаимоувязать с многоуровневой оптимизационной процедурой, осуществляемой в системе трех «И».

Все исследованные схемы организационных структур характерны и для интегрированных страховых компаний. Но в настоящее время наиболее актуально кластерная система организации интегрированных страховых компаний, которая далее формирует предпосылки к переходу на систему технопарков, где совокупность интегрированных страховых компаний является одним из основных элементов социальной инфраструктуры.

Кластерная форма функционирования интегрированной страховой компанией

Национальная конкурентоспособность является ключевой задачей развития страховых компаний, как на государственном и федеральном уровнях, так и в предпринимательстве и бизнесе. И хотя до настоящего времени не существует общепринятого и бесспорного определения этого института рынка, не вызывает сомнений, что конкурентоспособность экономики страны, хозяйствующие субъекты которой оптимальны по своей структуре и, функционируя в поле свободной конкуренции, производят страховые услуги, удовлетворяющие требования рынка.

В разработанном Всемирным экономическим форумом средний индекс конкурентоспособности экономического роста Россия занимает 70-е место среди 104 оцениваемых стран (по итогам 2004 года, что самое печальное, наблюдается тенденция снижения исследуемого показателя - так в 2000 году наша страна занимала 55 место по индексу конкурентоспособности).

Одним из действенных путей преодоления создавшегося положения по национальной конкурентности (в частности в страховом бизнесе) является недавно озвученный правительством подход на постепенную замену отраслевой структуры страхования кластерной. Основным аргументом в пользу предпринятого подхода является то, что структуры страхования, формально относясь к определенным отраслям в силу множества обстоятельств различного рода, диверсифицируют свою экономическую деятельность и мало соответствуют наименованиям отраслей.

С 1 января 2005 года вступил в силу Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД) взамен общероссийского классификатора отраслей народного хозяйства (ОКОНХ). Однако вопрос о повышении национальной конкурентоспособности по-прежнему сохраняет актуальность.

Термин кластер и кластерный анализ (впервые ввел Tryon, 1939) и к настоящему времени разработаны такие методы кластерного анализа как:

- объединение (древовидная кластеризация);

- двувходовое объединение;

- метод К средних.

Однако приведенные методы нашли свое применение в основном в биологии, медицине, психиатрии, археологии и т.п. Кластерными структурами в страховании занимались немногие известные экономисты.

Сформировать эффективный кластер, пользуясь превалирующими на' настоящий момент стихийно-эвристическими подходами, крайне сложно из-за высокого уровня неопределенности, при объединении отдельных страховых отраслей в кластер, а так же наличия целевой функции и ограничений, существующих при интеграции компаний в кластер. Приведенный подход является по существу классической задачей оптимизации, которая, в настоящее время, при формировании кластера применяется крайне редко.

В настоящем пособии предложены:

1. Метод многокритериальной оптимизации организационной структуры и функций системы страхового менеджмента как начального этапа формирования кластера.

2. Схема модифицированного алгоритма по методу Джеффриона и Марстена оптимизации структуры и функций, интегрируемых в кластер страховых компаний.

В соответствии с обозначенными подходами предложено трехуровневая оптимизация оргструктуры интегрированной системы менеджмента страховой компании.

Первый уровень оптимизации – оптимизация степени взаимопроникновения по комплексу параметров интегрируемых страховых и иных структур. Оптимизация проводится на основе формализации системы реализации страховых услуг методом последовательных итераций.

Второй уровень оптимизации – оптимизация организационной структуры и функций, объединенной с определенной степенью интеграции страховой компании. Процедура оптимизации основана на классификационном подходе и состоит из двух этапов. Первый этап – оптимизация оргструктуры по экономическому критерию. Реализуется методом целочисленного линейного программирования с применением алгоритма «ветвей и границ». Второй этап – оптимизация оргструктуры по критерию близости исполняемых функций. Этап реализуется применением функционала Тонимото – Роджерса (теория классификационного подхода [32].

Третий уровень оптимизации – оптимизация отдельных страховых операций (в нашем случае - операции актуарных вычислений). Процедура оптимизации осуществляется на базе методов линейного программирования.



1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   63

  • Преимущества матричной структуры
  • Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.