Курсовая работа «Корпоративная культура Иркутского диагностического центра»

Главная страница
Контакты

    Главная страница



Курсовая работа «Корпоративная культура Иркутского диагностического центра»



страница1/6
Дата18.10.2017
Размер1,21 Mb.
ТипКурсовая


  1   2   3   4   5   6
Курсовая работа
«Корпоративная культура

Иркутского диагностического центра»
Выполнила слушатель Президентской программы 2003-2004г.г.

Князюк Надежда Феофановна


Содержание:

  1. Введение.

  2. История создания и основные события в жизни ИДЦ

  3. Структура ИДЦ

  4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ИДЦ.

    1. Внешняя адаптация

Видение будущего. Миссия. Стратегия. Цели.

Наши партнеры

Наши клиенты


    1. Внутренняя интеграция

  • Анализ ожиданий сотрудников и руководства

  • Метафорические модели для описания корпоративной культуры.

  • Символика и атрибутика

  • Язык, специфический жаргон

  • Традиции, ритуалы, герои

  • Кластер правил. Этические принципы поведения.

  • Теоретические модели для описания корпоративной культуры.

  • Механизмы поддержания корпоративной культуры.

    1. Заключение.


2004 год
1.Введение.

Если девятнадцатый век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, то ушедший двадцатый, скорее всего, останется в нашей памяти веком «суперорганизаций», в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. Практически за каждым из значительных достижений двадцатого века стоит не гений-одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия производящих их компаний - «Сони», «Панасоник», «Филипс». То же самое можно сказать про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и массу других полезных вещей, значительно облегчающих жизнь современному человеку. Это отнюдь не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует колоссальной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций, объединяющих и координирующих усилия сотен и даже тысяч талантливых и высококвалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать.

Изменение организаций распространяется соответственно глубине и быстроте изменений окружающей обстановки. Тремя самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, стали менеджмент всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организаций и реинжиниринг (K.S.Cameron, 1997). Успешная реализация программ TQM и сокращения численности персонала, так же как эффективность показателей деятельности организаций, находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в общую стратегию изменения культуры. Повальное увлечение сокращением издержек, борьбой за качество и реинжинирингом, подразумевающим совершенствование процессов и процедур, не привело к желаемым результатам. По статистике фирмы CSC Index, проводившей в 1994 году обследование 1245 европейских и 497 американских компаний, участвовавших в разных программах реинжиниринга, менее половины из них добились главной цели — улучшения своей рыночной позиции. Причина неудач, по мнению инициаторов исследования, крылась в том, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации — системы ценностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к решению проблем, всего того, что принято понимать под корпоративной культурой.

Как происходит, что так много индивидов в организации разделяют базовые установки, поведенческие паттерны, ожидания и ценности? Другими словами, как культура формируется и поддерживается? Что является источником корпоративной культуры? Корпоративная культура основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторые опоры для направления своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.



Во-первых, культура может быть начерчена, по крайней мере, частично основателями компании или теми, кто сильно определял ее в прошлом. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация. Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся «у руля» компании или даже дольше. На протяжении времени, во время которого формируется культура, причины, почему люди делают вещи (таким образом), могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.

Во-вторых, корпоративная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, корпоративная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на корпоративную культуру в сторону ее изменения с целью «подгонки» к внешнему окружению, особенно в бурные времена. Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.

В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии – формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи, – так возникает корпоративная культура. Это развитие поведенческих норм является сердцем культуры.

Культура организации обеспечивает целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, освещая перспективу развития организации, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Невозможно представить преуспевающую в области качества организацию, которая не создала бы своего внутреннего пространства, своей внутренней и производственной среды, особой внутриорганизационной атмосферы.

Практически каждый исследователь, который уделяет внимание предпринимательской среде или бизнесу, так или иначе, обращается к этой теме. Корпоративная культура становится большим, чем красивое и модное словосочетание. Это «костюм успешного бизнеса» (Козлов В.В., Козлова А.А.). Если бы можно было говорить, что организация имеет «душу», то этой «душой» была бы корпоративная культура (Романова Ю.). Одной из проблем менеджера в современном очень быстро меняющимся мире, является решение лоцманской задачи: как провести «свой корпоративный корабль» с патетическим названием «душа» между двумя рифами – агрессивность внешней среды и внутренней дезинтеграцией.



Определение корпоративной культуры Е.Н. Шейна: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы».

Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям». (Лазарев С.)

К множеству определений корпоративной культуры хочется внести и наш вклад в виде определения, сформулированного главным врачом И.В.Ушаковым. Корпоративная культура - это инструмент, обеспечивающий динамическое равновесие между внутренней и внешней средой организации, играющий партию первой скрипки в сложном оркестре человеческих взаимоотношений, дирижером которого является менеджер.

Проблемы корпоративной культуры освещаются в работах по экономике, философии, психологии, социальной философии и, конечно, социологии. Таким образом, мы видим, что данная тема весьма актуальна. Кроме того, анализ корпоративной культуры позволяет выяснить непосредственный «образ» организации, выделить черты, которые присущи именно ей и отличают ее от других компаний.

Наиболее сложным решение этой проблемы и вообще формирования корпоративной культуры представляется в системе здравоохранения, так как в ней существует ряд особенностей, которые нельзя не учитывать при работе над столь сложным вопросом.

Во-первых: если в других сферах деятельности за постперестроечный период произошло в той иной или иной степени значительное разгосударствление собственности за счет принятия соответствующих законов, то в здравоохранении до сих пор отсутствует закон о частной медицинской практике. И вообще запрещена приватизация государственных учреждений здравоохранения. В важнейших документах, отражающих основные направления государственной политики в области здравоохранения, даже не присутствуют разделы с характеристикой рынка медицинских услуг, не показаны перспективы развития предпринимательской деятельности в здравоохранении.

Во-вторых: над всеми, в том числе над врачами висит как Дамоклов меч 41 статья Конституции Российской Федерации, декларирующая бесплатность медицинской помощи.

«Необходимо пересмотреть 41 статью Конституции и легализовать то, что существует в реальности. Нелегитимность системы личных платежей приводит к тому, что население расходует на оплату медицинской помощи больше, чем в ситуации легально установленных и контролируемых государством условий оплаты предоставляемых услуг. Для определения категорий населения нужно легализовать соплатежи в момент потребления медицинских услуг. Это означает, что при каждом обращении к врачу пациент должен будет открыто заплатить некоторую сумму. Для неработающих пенсионеров и инвалидов медицинская помощь должна быть бесплатной. Для ряда категорий хронических больных следует установить предельные размеры соплатежей. Нотариусу за банальную доверенность на право владения машиной мы готовы отдать сотни рублей только за то, что он потратил на нас несколько минут своего времени. Это считается нормой. Но когда мы идем к врачу, то почему-то считаем, что все его время принадлежит бесплатно. При этом редкий пациент деликатен с врачом, немногие стараются экономить его время. При этом врачи часто бывают не защищены от претензий, иногда абсурдных, со стороны пациентов. А если, помогая больному, врач нарушил какие-либо инструкции, то вместо благодарности он получает административное взыскание, а в худшем случае его ждет служебное расследование и судебный иск» (из Доклада бывшего министра здравоохранения РФ Ю.Л.Шевченко на Пироговском съезде врачей в 2002году).



В-третьих: корпоративность в медицине зачастую понимается только как защита «чести мундира» причем при минимальной правовой базе.

В–четвертых: в медицине существует деонтология- наука о взаимоотношениях между врачом и пациентом, врачом и врачом. Деонтология – это своеобразный кластер правил и этических принципов поведения врача.

В–пятых: система здравоохранения очень неповоротлива и консервативна. В ней существуют устоявшиеся еще с советских времен определенные традиции взаимоотношений между врачами, руководителями, налажены связи и появление новой структуры (в частности, диагностического центра) вызывает резкое противодействие и негативное отношение к ней.

Поэтому формирование и описание корпоративной культуры медицинской организации представляет определенные сложности и, наверное, имеет свою специфику. В доступной литературе не удалось найти информацию о формировании корпоративной культуры в медицине, хотя, несомненно, она в той или иной мере имеет место быть в любой медицинской организации.

Первый опыт диагностики корпоративной культуры был предпринят нами в 2002 году. Отделом маркетинга ИДЦ совместно со студентами Сибирско-американского факультета ИГУ проведено анкетирование всего коллектива центра, включая вспомогательный и инженерно-технический персонал. Работа по большому счету не была завершена, выводы, сделанные на основании проведенного анкетирования, не были достаточно профессионально интерпретированы, хотя и учитывались в нашей последующей работе.

Главной целью настоящего исследования было описание корпоративной культуры Иркутского диагностического центра, с последующими рекомендациями руководству по формированию и поддержанию корпоративного духа, корпоративных ценностей ДЦ. Первоначально были поставлены следующие задачи:



  • определить тип (ы) корпоративной культуры, доминирующий в ИДЦ;

  • определить уровень преданности сотрудников организации;

  • выявить личностные ценности персонала и сопоставить их с провозглашенными в ДЦ ценностями;

  • установить насколько нормы и правила, которыми руководствуется сотрудники в работе, соответствуют кодексу сотрудников ИДЦ;

  • выявить насколько совпадают ожидания сотрудников и руководства ДЦ.

Настоящее исследование следует рассматривать как часть работы по диагностике корпоративной культуры, охватывающая топ-менеджмент центра, включая заместителей главного врача, заведующих отделами и ведущих специалистов медицинского и немедицинского профиля.

Для достижения вышеназванной цели и задач было проведено анкетирование в котором приняло участие 35 человек. В ходе анкетирования мы использовали следующий инструментарий:



  • Тест “Ожидание персонала”;

  • Анкета на диагностику ценностей "ОТЕЦ";

  • Анкета “Луковица культуры”;

  • Анкета на диагностику корп. культуры Ч.Хенди;

  • Анкета на выявление лидеров и их ключевых личностных и проф. качеств;

  • Анкета на диагностику корпоративной культуры Камерона и Куинна;

  • Анкета на диагностику стиля лидерства Камерона и Куинна;

  • Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;

  • Анкета на диагностику стиля лидерства (невротические стили) Манфреда Кэ Дэ Ври;

Мы сосредоточили свое внимание именно на той культурной единице, которая формирует политику центра, участвует в разработке и реализации основных проектов и несет ответственность за эффективность деятельности центра в целом. Результаты аудита корпоративной культуры будут использованы руководством центра с целью анализа профиля текущего состояния корпоративной культуры и определения профиля предпочтительной культуры на будущее. Полученные данные позволят выработать стратегию изменений корпоративной культуры для успешной реализации главных стратегических задач и адаптации во все более неспокойной окружающей среде, перед необходимостью которой оказываются все современные структуры.


  1. История создания и основные события в жизни организации.

Историю Иркутского диагностического центра можно разделить на несколько периодов:



  • период до открытия,

  • период после официального открытия,

  • период до лицензирования и введения платных услуг,

  • период до введения второй смены

  • и настоящее время.

1 период начался в сентябре 1993 г., когда Борис Александрович Говорин (тогда мэр Иркутска) подписал распоряжение о создании в Иркутске диагностического центра. В начале диагностический центр планировался как небольшое учреждение на 10-15 кабинетов, но по мере изучения опыта организации и работы центров за рубежом и России, стало ясно, что этим не обойтись. Весьма интересна история здания, в котором сейчас находится диагностический центр. Строительство его началось в 80-х годах и в начале здесь планировалось построить большой универсам. Однако перестройка завершалась, денег в бюджете не было, заработал рынок и в 1993 году здание было включено в программу приватизации объектов незавершенного строительства. Удачное расположение здания в близи основных транспортных артерий, практически в центре города привлекло многих потенциальных покупателей. Но за 2 недели до выставления здания на торги в январе 1994 года, Б.А. Говорин подписал распоряжение о перепрофилировании его под диагностический центр.

На пост директора создаваемого диагностического центра был приглашен Ушаков Игорь Васильевич, который в то время работал ассистентом кафедры факультетской терапии ИГМИ. Его интересами в практической медицине были терапия, ультразвуковая диагностика и функциональные методы исследования. Говоря студентам о той, или иной программе обследования больных, Игорь Васильевич подчеркивая высокую значимость непосредственного общения с больным и анализа его объективного обследования, всякий раз убеждался в том, что для постановки клинического диагноза необходимо также и коренное изменение в области диагностических технологий. Практически же выходило все банально - не было соответствующего оборудования, а имеющееся «разбросанное» по лечебным учреждениям в большей части не было использовано эффективно или достаточно быстро выходило из строя из-за неправильной эксплуатации и отсутствия грамотного профессионального сервисного обслуживания. Опыт Ушакова в организации выездных бригад по Иркутской области показывал, что при правильном организационном подходе можно в корне изменить качество диагностики. В данной ситуации нужно было иметь достаточную долю авантюризма в характере, чтобы уйти с престижной работы и начать все «с нуля», не имя никаких гарантий успеха. Но Игорь Васильевич принял предложение, не раздумывая. Наверное, немалую роль в этом сыграла и поддержка семьи, друзей, знавших его потенциальные возможности.

Далее Ушаков начал занимался составлением бизнес – плана и медицинского задания на проектирование диагностического центра. Предварительные расчеты затрат на реконструкцию здания и приобретение диагностического оборудования показали, что городской бюджет не в состоянии профинансировать их. Начались поиски источников финансирования. И тогда, как это часто бывает в больших проектах, вмешался «его величество случай». Директор фирмы «Ситикоп» О.П. Тарасов, занимающийся координацией взаимоотношений Иркутской области с Японией, организовал встречу руководителя Хабаровского представительства известной японской фирмы «Марубени корпорейшн» господина Фудзии, находящегося с деловым визитом в Иркутске, с Б.А. Говориным. На этой встрече впервые обсуждалась возможность привлечения части гуманитарного 500-миллионного кредита (в долларах США) Эксимбанка Японии для финансирования нашего проекта.

Основным условием Б.А. Говорина было возможность использования части кредита на строительные работы. Фирма «Марубени», вначале отказавшись рассматривать такую возможность, в дальнейшем провела большую работу в Правительстве Японии и в Эксимбанке, результатом которой стали переговоры Ушакова И.В. с главой Московского представительства Эксимбанка. На них господин Такахаши официально заявил о возможности использования части кредита на строительные работы, при условии, что их будут выполнять не Российские строительные компании. Администрация г. Иркутска приняла решение о привлечении к строительству фирмы «Ксемитрейд» (Кипр), построившей к тому времени Бизнес-центр и центральный рынок в Иркутске. По поручению Б.А. Говорина Ушаков подготовил весь необходимый пакет документов и направил его в заинтересованные ведомства (Минфин, Минздрав, Минэкономики, Внешэкономбанк, Госкомоборонпром). Первый ответ из Минфина был неутешительным - на всю сумму кредита уже подано заявок на 550 млн. долларов. Но никто не опустил руки, и была продолжена работа в министерствах и ведомствах. Итогом этой работы стало подписание в июле 1996 распоряжения Правительства РФ о целесообразности привлечения кредита Эксимбанка для финансирования строительства и оснащение медицинским оборудованием диагностического центра г. Иркутске. Фактически удалось вскочить в «уходящий поезд». Довольно сложным и напряженным был этап подготовки контракта с фирмой «Марубени». Изучался рынок медицинского оборудования, прорабатывались спецификации более чем по 600 позициям с учетом расходных материалов и запчастей на 2-3 года работы. Из предложенного «Марубени» комплекта оборудования для оснащения Центра после анализа рынка осталось не более 5%, остальное заменили на самое современное. Благодаря экспертизе Торгово-промышленной палаты Восточной Сибири удалось уменьшить цену на медицинское оборудование на сумму около 4 млн. долларов (при той же комплектации), увеличить срок гарантийного обслуживания до 1,5 лет. В контракт был включен пункт, позволяющий непосредственно до поставки оборудования заменить его на более современное без изменения цены (при поставке удалось заменить на более современное около 50% оборудования). В октябре 1996 года контракт был заключен.

Известие о подписании индивидуального кредитного соглашения по проекту Ушаков И.В. получил, находясь на стажировке по менеджменту здравоохранения в Японии, организованной МИДом и Минздравом Японии в июне 1997 года, а 1 ноября был заложен первый кирпич в реконструкцию здания под диагностический центр.

С тех пор пришлось преодолеть еще много трудностей, решить много проблем, было и 17 августа 1998 года (дефолт), и война в Югославии, но все участники проекта и управление капитального строительства, и фирма «Ксемитрейд», и фирма «Агродорспецстрой» приложили много сил для его успешного завершения. Диагностический центр – это единственный реализованный проект из всей суммы 500-млн. кредита Эксимбанка Японии.



В течение всего первого периода истории Центра велась интенсивная работа по формированию команды, которая могла бы быстро и эффективно освоить и внедрить современные медицинские и управленческие технологии в практическую деятельность. Костяком этой команды стали люди, которых Ушаков знал много лет, и которые понимали и поддерживали его идеи и принципы. Окончательно команда сформировалась в 1999году.

Началом второго этапа в истории Иркутского диагностического центра можно считать 10 июля 1999 года, когда состоялось его открытие. Процесс подготовки к открытию напоминал процесс притягивания гвоздей (вновь принимаемых сотрудников) к мощному магниту, каким был к тому времени сформированный костяк коллектива- главного врача и его основных заместителей, заведующих отделами и ключевых специалистов, одержимых идеями, открывающимися возможностями профессионального, личностного роста и причастностью к одному общему делу. Большая часть персонала, набранного в то время, по сей день работает в Центре, являясь действительно преданными сотрудниками, теперь уже большого коллектива, который насчитывает около 400 человек и готовится к празднованию 5 летнего юбилея.



Перед каждым сотрудником стояли специфические задачи, связанные с подготовкой своего отдела к открытию, проводимого одновременно с работами по покраске, шпатлевке, укладке плитки и др., но когда в «боевом» режиме было необходимо наводить порядок - независимо от ранга сотрудники брались за тряпки и швабры и мыли полы (кстати сказать, довольно качественно, тем более что уборщиков производственных помещений в то время еще не было). 11 июля мы приняли боевое крещение – «День открытых дверей» для желающих познакомиться с Центром, вызвавший необычайный интерес жителей г. Иркутска. 12 июля Центр принял первых пациентов.

10 января 2000года диагностический центр получил статус областного. К этому моменту центр принял более 72000 пациентов, было проведено более 260000 исследований. Внедрено в практику около 100 новых лечебно-диагностических методик, ранее не применяемых на территории Иркутской области. Разработано и внедрено «Положение о направлении пациентов в ИОДЦ», действующее без изменений и поныне и все основные нормативные документы, регламентирующие деятельность ИДЦ. Проведена огромная работа по подготовке лицензирования всех видов медицинских услуг и в феврале 2000года диагностическому центру была присвоена первая категория учреждения здравоохранения и выдана лицензия на заявленные виды деятельности и разрешение на оказание платных медицинских услуг. В марте 2000 года введена в действие программа «Регистратура», появилась первая возможность электронной обработки статистической информации. Начал работу Научный совет диагностического центра.

С 1 мая 2000года – начало 3 периода истории диагностического центра, основными вехами которого стали следующие события:

  • Подготовка и введение платных медицинских услуг;

  • Вхождение в систему обязательного и добровольного медицинского страхования (ОМС, ДМС);

  • Значительная активизация хоздоговорной деятельности (договоры с хозяйствующими субъектами готовились заранее);

  • Введение новой формы медицинского обслуживания пациентов – «Семейный абонемент»;

  • Создание отдела страховой медицины и маркетинга;

  • Информационная интервенция в лечебные учреждения г.Иркутска и области, позволившая совершить значительный прорыв в информированности практикующих врачей о возможностях ИДЦ;

  • Подключение к сети Интернет (оптоволоконная связь, в рамках областной программы), создание Центра телемедицины, первые телемедицинские консультации on-line (Саянск, Москва, Швейцария, Германия).

  • Создание Медицинской автономной некоммерческой организации, в структуре которой за счет средств банковских кредитов, возвращаемых от заработанных средств, открывается столовая на цокольном этаже и аптека на 1 этаже. В настоящее время столовая обеспечивает бесплатное питание всех сотрудников ИДЦ, расходы на которое в большем объеме покрываются от доходов аптеки.

  • В сентябре 2001г. Ассоциация медицинских диагностических центров «ДИАМа» проводит свою конференцию в Иркутске, на базе нашего ИДЦ; главный врач Ушаков И.В. избран членом правления Ассоциации ДИАМа.

  • 1 января 2002 г.- Реорганизация отдела организационно-методической работы с разделением на две службы - отдел статистики и организационно-методической работы и отдел клинико-экспертной работы, управления и оценки качества;

  • 25 марта 2002г. – в рамках визита в Иркутскую область Диагностический центр принимал президента РФ В.В. Путина и премьер-министра Японии И. Мори, давших высокую оценку деятельности диагностического центра в плане оснащения, технологий и инновационного менеджмента.

  • 1 июня 2002 года – переход на полнофункциональную версию «Электронной карты пациента».

Началом 4 периода истории Иркутского областного диагностического центра мы считаем переход на двухсменный режим работы (с рабочими субботами) с 1 апреля 2003 года. Итоги:

  • Принятие официальной версии «Политики ИДЦ в области качества»;

  • Увеличение объема выполняемых медицинских услуг в два раза практически без увеличения бюджетного финансирования;

  • Увеличение объема платных услуг в два раза;

  • Увеличение дохода на 150% по сравнению с 2002 годом;

  • Внедрение 263 новых уникальных лечебных и диагностических методик, ранее не применявшихся на территории Иркутской области;

  • Полный переход на безбумажные технологии;

  • Создание лабораторной информационной системы; подготовка к переходу на штрих-кодирование;

  • Создание справочно-диспетчерской службы;

  • Организация и оснащение дистанционных пунктов забора крови в Саянске, Ангарске, Братске, Ленске. Начат кольцевой завоз крови, отправка результатов лабораторных исследований по электронной почте.

  • Апрель 2004г – подписание Соглашения с Монголией об организации направления пациентов, являющихся гражданами МНР, в ИДЦ.

Даже этот далеко не полный перечень событий, создает картину единства команды, ориентированной на успех, достаточно амбициозной, но умеющей гибко реагировать на изменения окружающей среды, определять стратегические цели и добиваться их выполнения.

Пожалуй, самым наглядным примером корпоративности может служить процесс резких изменений, связанных с вхождением Центра в электронную эру.

В 2000 году после введения платных услуг на общем собрании коллектива было принято решение: все средства от оказания платных услуг пустить на приобретение оборудования для компьютерной сети. Целью был революционный прорыв в информационных технологиях, полная автоматизация всех процессов, создание «Электронной карты пациента» и переход на безбумажные технологии.

Сложность - вещь пугающая и захватывающая. Основной костяк команды был готов к этим сложностям, чем и был предопределен успех. Достаточно спокойно и с пониманием был воспринят уход некоторых сотрудников (к счастью, это были единицы, в основном ожидавшие «золотые горы», а не тяжелую работу на результат при начальной минимальной бюджетной зарплате). Пришлось полностью заменить отдел информационных технологий, так как для выполнения задач требовались профессионалы с более высокой квалификацией. С сотрудниками отдела был проведен ряд встреч и аналитических разборов, аттестация персонала, выявившая несогласованность действий и невозможность выполнения многих поставленных задач. Коллектив отдела покинул ИДЦ в полном составе, сохранив нормальные человеческие отношения и оказав центру большую услугу, организовав поиск и предложив взамен специалистов высочайшего уровня, соответствующих нашим требованиям.

Сформированная новым начальником информационных технологий команда виртуозно исполнила проект по заданию, формировавшемуся с первого дня работы ИДЦ. «Электронная карта пациента» начала функционировать с мая 2000года. В течение всего последующего периода работы и по настоящий день информационная система ИДЦ развивается практически непрерывно. Сейчас врач центра имеет всю информацию о пациенте, начиная от направления лечебного учреждения в сканированном виде, до иллюстрирующих выявленную патологию растровых картинок и видеоклипов. Считанные минуты занимает статистическая обработка данных, вход с любой интересующих профессиональный справочник и многое другое.


3. Структура Иркутского областного диагностического центра
Государственное учреждение здравоохранения «Иркутский областной диагностический центр» было зарегистрировано 06 июля 1998г. на основании постановления Главы администрации г. Иркутска как муниципальное учреждение г. Иркутска, а 10.01.2000г. передано в областную государственную собственность в соответствии с распоряжением губернатора Иркутской области от 30.12.99г.

Иркутский областной диагностический центр сегодня - самостоятельное лечебно-профилактическое учреждение, обеспечивающее высококвалифицированную диагностическую, консультативную и лечебную помощь населению Иркутской области, других регионов России и стран зарубежья. Центр оснащен самым современным медицинским оборудованием ведущих мировых производителей - Японии, США, Германии, Швейцарии и др. Концентрация высокотехнологичных, высокоинформативных и наукоемких диагностических приборов последнего поколения, практически не имеющих аналогов в регионе, позволяет осуществлять диагностический процесс на мировом уровне. Высокая пропускная способность оборудования обеспечивает доступность любых манипуляций для широких слоев населения г. Иркутска, Иркутской области и прилегающих территорий.

Планируемая при проектировании пропускная способность центра- до 450 посещений в смену и до 1500 исследований в сутки. В 2002 году работа центра была переведена на двухсменный режим, пропускная способность увеличилась до 800-1000 в смену, а с середины 2003 года составляет в среднем 1000-1200 посещений в день.

Трехэтажное здание Диагностического центра расположено в центре Иркутска, имеет удобную транспортную развязку, автостоянку. Здание в кирпичном и железобетонном исполнении, реконструированное на основе незавершенного строительства под диагностический центр. Полное строительство завершено в 1999г. Общая площадь 9341,63 кв.м., полезная площадь 7540,9 кв.м. Здание оборудовано пожарно-охранной сигнализацией, цифровой телефонной связью, суперсовременными инженерными электрическими сетями. Имеется прекрасная автомобильная стоянка под видеонаблюдением для пациентов со стороны ул. Байкальская и для сотрудников по периметру здания с трех сторон, с местами выделенной парковки для санитарного транспорта с функциональными подъездами, служебного автотранспорта ИДЦ, личного транспорта топ - менеджмента и сотрудников.

Структура и управление ИДЦ предопределяет успехи и развитие за прошедший период. Основными требованиями при приеме на работу являются высокий профессионализм, стремление к самосовершенствованию, креативность, восприимчивость к изменениям и инновациям, способность работать в команде. Организационная структура ИДЦ незначительно видоизменялась за прошедшие пять лет. Совершенствование ее происходило параллельно внедрению инновационных технологий менеджмента. Анализ работы ИДЦ за 2000-2003г. показал высокую эффективность принятых решений. Приведенная ниже схема (рис. 1), отражающая основные разделы, иерархию и взаимосвязи медицинских и немедицинских служб, по нашему мнению, не нуждается в комментариях.

Рис. 1



Главный врач

Зам. главного врача по медицинской части

Зам. главного врача по КЭР, ОМ, управлению и оценке качества

Зам. главного врача по страховой медицине и маркетингу

Консультативный отдел

Отдел функциональной диагностики

Отдел лучевой диагностики

Отдел ультразвуковой диагностики

Отдел патоморфологии и цитологии

Отдел лабораторной диагностики

Отдел эндоскопии

Стационар краткосро-чного пребывания

Аптека

Отдел медицинской статистики и орг. метод. работы

Отдел управления, оценки качества и клинико-экспертной работы

Отдел страховой медицины

Отдел маркетинга

Регистратурно-диспетчерский отдел

Зам. главного врача по сестринскому делу и эпид. вопросам

ЦСО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Главный экономист

Экономическая служба

Зам. главного врача по АХЧ

Отдел МТС

Хозяйственный отдел

Главный инженер

Главный энергетик

Инженерно-техническая служба общехозяйственного назначения

Отдел информационных технологий

Центр телемедицины

Библиотека

Отдел медицинской техники

Отдел кадров

Инженер по технике безопасности и охране труда

Начальник штаба ГО и ЧС

Охрана

Юрисконсульт

Делопроиз-водство, секретарь



  1. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

4.1. Внешняя адаптация.

Эффективная деятельность любой сферы экономики не возможна без рациональной интеграции интеллектуальных, технических и финансовых ресурсов. В здравоохранении, как наиболее затратной отрасли народного хозяйства, данная интеграция весьма актуальна. Медицинские организации финансируются из основных трех источников: бюджет, средства обязательного медицинского страхования (ОМС), доходы от предпринимательской деятельности. При бюджетном финансировании медицинские организации получают ежемесячно средства в соответствии с утвержденной сметой расходов, которая обычно утверждается в среднем на 40% от расчетной. Данный принцип абсолютно не мотивирует врачей на достижение количественных и качественных показателей. Как не работай – получишь только зарплату по единой тарифной сетке. Более прогрессивный механизм финансирования – оплата за счет средств ОМС за конкретные выполненные услуги. Однако и здесь имеются серьезные проблемы, отнюдь не стимулирующие развитие рыночных отношений в здравоохранении. Тариф на медицинские услуги состоит только из зарплаты, начислений на нее, медикаментов и мягкого инвентаря. Остальные расходы должен компенсировать бюджет, чего зачастую просто не происходит. Ни о какой рентабельности здесь речь идти не может. Третий источник финансирования – доходы от предпринимательской деятельности, в полной мере соответствует рыночным отношениям. Цена формируется из себестоимости и рентабельности. По сути можно говорить, что во всех современных государственных или муниципальных медицинских организациях существует внутренний конфликт между не рыночной необходимостью и рыночной целесообразностью деятельности. Сложность еще заключается в том, что необходимо соблюдать баланс между социальной, медицинской и экономической эффективностью. Еще более усугубляет ситуацию практически правовой вакуум и сплошные юридические коллизии, когда один закон противоречит другому. Понимая все сегодняшние проблемы здравоохранения, Правительство и новое министерство здравоохранения и социального развития решились на довольно радикальные реформы, которые, по их мнению, должны вывести систему здравоохранения из глубокого системного кризиса.

С 90-х годов наша страна вступила в полосу острого демографического кризиса, характеризующийся ростом естественной убыли населения (естественный прирост населения в 2000 г. отмечен только в 15 субъектах Федерации), низкой продолжительностью жизни (65 лет) и значительным разрывом длительности жизни мужчин (58,9 лет) и женщин (72,4 года), высоких показателей общей (15,3%) смертности, сверхсмертности мужчин, особенно трудоспособного возраста. За 10 лет население России сократилось на 1,7 млн. человек. К сожалению, сегодня финансовые средства, предусмотренные Минздраву России, не отражают потребности отрасли, а определяются экономическим возможностям страны. Размеры государственного финансирования здравоохранения недостаточны для выполнения существующих государственных обязательств перед населением. Объем государственного финансирования здравоохранения сегодня составляет около 3% внутреннего валового продукта. Между тем страны с высокоразвитой экономикой тратят на здравоохранение в среднем 7% ВВП, но практически ни в одной стране не гарантируется бесплатность всех видов медицинской помощи всем гражданам. Население в той или иной мере участвует в оплате медицинских услуг. Происходит сокращение масштабов профилактики заболеваний и нарастание платности медицинской помощи. Расходы на медицинские нужды перемещаются на население. Только теневая оплата медицинских услуг и приобретение лекарственных средств населением составляют, по разным оценкам, до 50% совокупных расходов государства и населения на здравоохранение.

Первые попытки реформирования отечественного здравоохранения (внедрение обязательного медицинского страхования) в целом мало изменили его экономическую ситуацию. Чрезвычайно централизованный механизм управления отраслью и система ее финансирования практически не претерпели коренных изменений, необходимых для решения многочисленных вопросов, возникших в связи с переходом общества к рыночным отношениям.

Важной составляющей политики здравоохранения остаются традиции, сформировавшиеся в процессе исторического развития системы здравоохранения и отмеченные влиянием специфических черт национальной культуры каждой страны. В России к таким традициям можно отнести следующие устойчиво проявляющиеся характеристики: государственный характер системы здравоохранения, безвозмездность медицинской помощи, оказываемой в государственных и муниципальных медицинских службах, государственный санитарно-эпидемиологический надзор, профилактическая направленность здравоохранения; бюджетное финансирование здравоохранения, феномен врача-политика, общественного деятеля на поприще медицины.

Тем не менее, в последнее десятилетие прослеживаются такие тенденции, как:


  • Децентрализация системы здравоохранения;

  • Дифференциация региональных и муниципальных и формирование окружных систем здравоохранения;

  • Развитие частного сектора, формирование платного сектора в государственном здравоохранении;

  • Появление политической бюрократии в управлении здравоохранением;

  • Усиление роли пациентов;

  • Изменение технологической базы здравоохранения;

  • Формирование теневого сектора здравоохранения;

  • Формирование медико-технологического лобби

В последние годы отмечается относительная стабилизация негативных тенденций в состоянии здоровья населения. Происходит снижение младенческой смертности, уменьшается материнская смертность. Повышение качества и доступности медицинской помощи стали одной из важнейших целей государственной политики в области охраны здоровья граждан Российской Федерации, что подтверждено в «Концепции охраны здоровья населения Российской Федерации на период до 2005г.», одобренной распоряжением Правительства от 31.08.2000г.

Современная медицина превратилась в точную науку в строгом смысле этого слова, в науку об условиях, формах и методах распознавания и лечения болезненных процессов и структурных изменений в организме. Новейшие диагностические технологии, пришедшие в практическую медицину в последние 15-20 лет, кардинально изменили методологию постановки диагноза. Тем самым процесс постижения сущности болезни развился в сложную систему разделения и кооперации интеллектуального труда в новом комплексе отношений между медицинскими работниками, в частности врачами- специалистами диагностических подразделений, и лечащими врачами. В формировании точного диагноза, как правило, участвуют представители нескольких медицинских профессий, что делает значительно более обоснованным решение об окончательном диагнозе, выборе методов лечения и прогнозе заболеваний. Эффективность диагностического процесса в целом определяется уровнем оснащенности, уровнем квалификации персонала, применяемых технологий и качеством менеджмента.



Поиски новых организационных форм в диагностике, путей повышения ее эффективности привели к осознанию целесообразности создания диагностических центров. Первые диагностические центры за рубежом появились в 50-х годах в Великобритании, затем в 60-х -70-х годах в США, Франции, Германии, Нидерландах и других странах. Изучение опыта деятельности как небольших (Йоркшир, Эдинбург) так и крупных мультидисциплинарных центров (Клиника Мейо в США, клиника в Висбадене и др.) показало их высокую эффективность в рациональном использовании дорогостоящего оборудования, удешевлению стоимости услуг при повышении качества, уменьшению времени на установление диагноза, в разработке оптимальных и рациональных схем обследования больных, создании рациональной системы контроля качества. Даже в такой высоко развитой стране как Япония в настоящее время в рамках реформирования здравоохранения префектуры о. Хоккайдо разработана программа создания по всей территории острова медицинских зон, основным учреждением которых должны стать многопрофильные диагностические центры.

В России первые диагностические центры начали организовываться в 1988 году после выхода15 июня 1998 г. соответствующего приказа министра здравоохранения СССР 480. Во многих республиках и областях Советского Союза развернулась активная работа по подготовке зданий к приему уникального для того времени медицинского оборудования, закупаемого централизованно Правительством СССР. Энтузиазм, с которым врачи взялись за реализацию этой идеи, напоминает энтузиазм строителей первых пятилеток. Невзирая на ограниченное финансирование, отсутствие СниПов и соответствующих регламентирующих приказов Минздрава, на ощупь, практически день и ночь, без выходных, преодолевая иногда активное сопротивление, но, всегда имея поддержку от руководителей регионов и городов шли они к заветной цели.

Это было время перестройки и казалось, что именно такие глобальные проекты могут кардинальном образом изменить в лучшую сторону ситуацию в здравоохранении. Однако реализовать полностью задуманное Минздраву помешал 1991 год. Из запланированных 76-ти в России было создано 32 диагностических центра.

Уже в первые годы работы эти учреждения доказали правильность принятого решения об их организации. В регионах России, имеющих диагностические центры, постоянно улучшаются качество диагностики, показатели здоровья населения, за последние восемь лет послеоперационная летальность снизилась в среднем в 15 раз, количество проведенных оперативных вмешательств увеличилось в 5 раз. Выявление ранних форм онкопатологий возросло с 25 до 45%, Сократились сроки пребывания больных в стационаре в среднем на 25%, сократилось дублирование исследований в ЛПУ, произошел перенос центра тяжести обследований со стационарного на амбулаторный этап (85% пациентов, направляемых на госпитальное лечение, получают полное догоспитальное обследование), увеличился процент морфологической верификации диагноза на амбулаторном этапе, кроме того, экономический эффект от деятельности диагностического центра превышает расходы на его содержание в 2 раза (данные МЗ РФ). Ежегодно диагностические центры принимают более 5 млн. пациентов в год, в них проводится около 55 млн. исследований, что составляет по некоторым видам диагностики от 40 до 100% исследований, выполненных амбулаторно.

Таким образом, услуги диагностических центров жизненно необходимы, занимают определенное место на рынке услуг здравоохранения, а точнее на рынке медицинских услуг. Тем более актуально появление диагностического центра в условиях, когда требуется качественный скачок на рынке медицинских услуг, где в целом происходит превышение предложения медицинских услуг над спросом, растет конкуренция между учреждениями здравоохранения, и актуальной становится проблема конкурентоспособности медицинского учреждения.

Анализируя 10-летний опыт деятельности диагностических центров в России, Минздрав пришел к однозначному выводу - определить правовой статус диагностических центров как самостоятельных учреждений здравоохранения. Принятое решение соответствует номенклатуре учреждений здравоохранения, утвержденной МЗ РФ 48 от 1998 г. Те диагностические центры, которые создавались в составе крупных клиник или реорганизовывались в процессе работы в диагностические подразделения других больниц, утратили свои позиции и не выполняют возложенные на них функции.

Потребность в медицинской помощи всегда существовала, а в последнее время в связи с ухудшением состояния здоровья населения, с пропагандой здорового образа жизни и осознанием того, что здоровье также является капиталом (ресурсом) эта потребность возрастает. Кроме того, отмечается рост платежеспособности отдельных категорий населения. На фоне этого происходит развитие негосударственных медицинских учреждений, появляются новые источники финансирования со стороны независимых от государства покупателей медицинских услуг.

В Иркутске работает ряд крупных и довольно хорошо оснащенных учреждений здравоохранения (Областная больница, Железнодорожная больница, Факультетские клиники и др.). Потоки пациентов в них к 1999 году были сформированы и открытие Диагностического центра, естественно, нарушило сложившийся определенный баланс. Это вызвало негативную реакцию со стороны ряда поликлиник и больниц. Раздражение некоторых коллег вызывало более комфортное современное здание, сосредоточение уникального оборудования и сама команда, обладающая потрясающей энергетикой. Отбор персонала был неформальным, а требования настолько жесткими, что некоторые кандидаты отсеивались еще на предварительном собеседовании либо признавались в несоответствии ожидаемым квалификационным характеристикам. Трудности прослеживались и в плане координации работы с пациентами. У многих пациентов вызывал протест сам факт требования медрегистратором ИДЦ направления лечебного учреждения установленного образца. Приходилось проводить индивидуальную разъяснительную работу, практически по всем основным пунктам «Положения о направлении пациентов в ИОДЦ», предусматривающего не первичное обращение по собственному желанию, а направление врачом ЛПУ в диагностически неясных случаях, с целью уточнения диагноза и получения рекомендаций по дальнейшему ведению пациента. Такая система направления позволила с первого дня упорядочить потоки пациентов, проходящих обследование бесплатно, за счет средств бюджета и ОМС, обеспечить равномерное распределение всех высоковостребованных и дорогостоящих методик за счет справедливого квотирования для г. Иркутска и Иркутской области.

Для того, чтобы в такой сложной окружающей ситуации не создался отрицательный имидж, как всего Диагностического центра, так и его сотрудников, необходимо было выработать единую стратегию и тактику действий коллектива. В этой ситуации только конкретными делами и их результатами можно было завоевать авторитет среди пациентов и врачей. Это сделать было вдвойне сложно, так как в центр пришли работать специалисты из этих же больниц и поликлиник, и им сложно было быстро адаптироваться к требованиям и организационным подходам администрации, в первую очередь психологически.
Кто никуда не плывет – для тех не

бывает попутного ветра

М. Монтень
Видение будущего. Миссия. Стратегия. Цели.
Для удержания стабильной позиции на рынке медицинских услуг, ИДЦ должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники. И такое видение есть. Более того, следует заметить, что руководство и большая часть сотрудников имеют примерно одни и же взгляды на будущее Центра. Как показало анкетирование, ИДЦ видит себя в будущем как мобильную, развивающуюся организацию, занимающую лидирующую позицию на рынке медицинских услуг. В качестве ответов использовались такие предположения как “организация, познающая и разрабатывающая новые технологии и методы исследований”, “организация, полностью автоматизировавшая все процессы”, “процветающая, преуспевающая организация”.

Создание Иркутского диагностического центра органически вписывается в политику развития здравоохранения, предусматривающую оказание высококвалифицированной диагностической, консультативной и лечебной помощи, совершенствование организации медицинской помощи путем развития первичной медико-санитарной помощи на базе государственного и муниципального здравоохранения и перераспределения части объемов помощи из стационарного сектора в амбулаторный.

Основные принципы Концепции развития здравоохранения были использованы управленческой командой на стадии формирования структуры центра в первый год работы. Тогда же предпринята попытка формулирования миссии центра.

Миссия и цели организации прописаны на Web-сайте ИОДЦ (http://dc.baikal.ru) и доступны для сотрудника всякий раз при открытии внутреннего сайта.


Наш девиз:

МЕДИЦИНА, ОСНОВАННАЯ НА ДОКАЗАТЕЛЬСТВАХ...

Таб.1


Миссия

Цели

Мы призваны поддерживать и улучшать здоровье и качество жизни наших пациентов. Мы понимаем физические, эмоциональные и социальные потребности наших пациентов. Иркутский Диагностический Центр – это точность и надежность результатов исследования, доступных всему населению. Мы стремимся быть лидером во внедрении новых технологий и методов диагностики.


  • Обеспечивать консультативную, диагностическую и лечебную помощь населению Иркутской области, других регионов страны и зарубежья;

  • Ставить точный и по возможности морфологически верифицированный диагноз в максимально короткие сроки;

  • Предоставлять пациентам консультации ведущих специалистов города и области и дистанционные консультации специалистов со всего мира;

  • Использовать новейшие разработки в области медицины для повышения точности и безопасности проведения диагностических исследований

  • Организовывать в случае необходимости последующее стационарное лечение пациентов в ведущих клиниках г. Иркутска, России;

  • Разрабатывать оптимальные и рациональные схемы исследований при различных заболеваниях и симптомокомплексах; представлять пациенту комплексное диагностическое заключение с необходимыми рекомендациями;

  • Обеспечивать высокое качество обслуживания;

  • Поддерживать и улучшать здоровье и качество жизни пациентов;


За данной миссией и рядом основных целей стоит главная цель Иркутского диагностического центра – быть лидером во внедрении новых технологий и методов диагностики, расширить и удержать эту позицию на рынке медицинских услуг на долгие годы в будущем. Стратегия достижения данной цели заключается в предоставлении высококвалифицированной диагностической, консультативной и лечебной помощи с использованием современного медицинского оборудования.

Итак, у Иркутского диагностического центра есть четкое представление о том, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Задача руководства – донести все вышеперечисленные слагаемые успеха организации до каждого сотрудника и разработать соответствующую систему мотивации персонала.



Наши партнеры

  • Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим ее миром или внешней средой. Внешняя среда состоят для организации из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов ее деятельности.

Настоящими партнерами ИДЦ являются организации, являющиеся единомышленниками, имеющими собственный взгляд и стремящиеся к инновационным изменениям. Крупные учреждения здравоохранения являются основными потребителями медицинских услуг диагностического центра и поставщиками информации о судьбе пациентов, прошедших обследование у нас, а также учреждениями, принимающими пациентов на стационарное лечение после проведенных консультаций и диагностических исследований в ИДЦ. Взаимовыгодное сотрудничество установлено с Областной клинической больницей, Областным онкологическим диспансером, Областной детской клинической больницей, МУЗ «Городская больница №1», МУЗ «Ивано-Матренинской больницей», центром «Микрохирургия глаза» и другими.

Иркутская областная клиническая больница была одной из первых в регионе, поддержавших идею и процесс создания Диагностического центра. Ныне покойный главный врач Ю.Л. Птиченко неоднократно обсуждал на общих собраниях своего коллектива перспективы открывающегося сотрудничества, ведущие специалисты ОКБ приняли активное участие в формировании проекта оснащения ИДЦ. В числе первых лечебных учреждений, начавших кольцевой завоз крови в лабораторию ИДЦ, стала Областная больница. С первого дня по настоящее время выполнение большинства дорогостоящих эксклюзивных лабораторных исследований, цитогенетические и сложные патоморфологические исследования (гистология, иммуноморфология) сконцентрировано на базе ИДЦ, мы же пользуемся услугами крупнейшей бактериологической лаборатории ОКБ. Сегодня область сотрудничества наших учреждений охватывает практически все сферы деятельности – от обучения специалистов, обмена опытом организационной деятельности, взаимодействия по вопросам качества медицинской помощи, до взаимодействия в плане госпитализации пациентов с ургентной патологией в ОКБ и проведения сложных лечебно-диагностических эндоскопических оперативных вмешательств в ИДЦ по направлению из областной больницы. В последнее время наиболее активизировался процесс использования возможностей диагностического центра в случаях, когда хирургические методы имеют противопоказания. В качестве примеров можно привести проведение специалистами ИДЦ эндоскопических операций под контролем лучевых методов исследования – удаление камней желчного протока при механической желтухе, дренирование кист поджелудочной железы через стенку желудка, удаление новообразований, в том числе злокачественных и многое другое, позволяющее избежать тяжелой полостной операции. В большинстве случаев это единственный способ спасения пациента. Хирурги во многих случаях уже не берут пациента на операцию, не получив данных о распространенности и характере процесса, для чего активно используют возможности эндосонографии – методики, совместившей в себе возможности эндоскопической и ультразвуковой диагностики, проводимой заведующим отделом эндоскопии. Наличие эффективных коммуникаций позволило проводить совместные консультации, передачу протоколов исследований и изображений по электронной почте или на электронных носителях. В настоящее время Областная больница планирует поэтапное внедрение системы управления качеством, разработанной в ИДЦ, для терапевтических и диагностических служб.

Несколько сложнее складывались партнерские отношения с Областным онкологическим диспансером. Вначале наши попытки получения «обратной связи» воспринимались как попытки шпионажа с далеко идущими целями; постепенно нам удалось убедить администрацию ООД и врачей в необходимости взаимовыгодного сотрудничества. Проведенное отслеживание судьбы пациентов с впервые выявленной онкологической патологией выявило у некоторых расхождение по стадиям процесса (более поздние стадии характеризуются наличием метастазирования опухоли, в данной ситуации меняется тактика ведения пациента). Более тщательный анализ показал, что причиной запущенности во всех случаях стала поздняя госпитализация в ООД, обусловленная целым рядом причин, в том числе и высокой загруженностью Онкодиспансера. Зачастую при установленном диагнозе пациенту назначались дублирующие исследования, очередь на которые доходила в ООД до 1-2 месяцев. В настоящее время совместными усилиями обеспечена госпитализация пациентов с впервые выявленной онкопатологией в течение 2-3 дней, в ИДЦ консультирует онколог Онкодиспансера, достоверность проводимых исследований не вызывает сомнений и не перепроверяется, налажена оперативная связь. В результате удалось спасти жизнь или значительно улучшить качество жизни сотням пациентов.



Городская больница №1 после прихода на должность главного врача Л.А. Павлюка стала партнером, практически непрерывно взаимодействующим с ИДЦ. Стремление нового руководства освоить и внедрить инновационные технологии, используемые у нас, получило всяческую поддержку с нашей стороны. Надеемся, что результатом проведенной реконструкции больницы станет не только красивый фасад, но и интеллектуальная «начинка», формирование которой происходит с нашей помощью. В настоящее время ведется непрерывная совместная работа по налаживанию преемственности наших учреждений. Врач ИДЦ - эксперт по оценке качества анализирует все истории болезни пациентов, прошедших хирургическое лечение в ГКБ №1, разрабатываются совместные мероприятия, проводятся клинические конференции, являющиеся мощным обучающим инструментом персонала.

Иркутский филиал центра «Микрохирургия глаза» был первым лечебным учреждением, где мы изучали систему управления потоками пациентов, электронную базу данных, организацию деятельности. Главный врач Щуко А.Г. всегда неформально откликается на наши запросы в получении информации. Так было при организации у нас кабинета окулиста (сначала оснащение кабинета и специалист были предоставлены МНТК, впоследствии было приобретено все необходимое оборудование и инструментарий нашими силами за счет доходов от платных услуг).

В стратегическом плане нашими партнерами являются Иркутский государственный институт усовершенствования врачей, Иркутский медицинский университет, Иркутский государственный университет, Байкальский университет экономики и права и другие образовательные учреждения. Отношения с указанными организациями складываются в нескольких направлениях, доминирующими из которых являются получение высококвалифицированных специалистов, профессиональная переподготовка медицинских кадров и сотрудничество в научной деятельности. Если ситуация с медицинскими образовательными учреждениями достаточно понятна, по ИГУ и БГУЭП, вероятно, необходимо остановиться более детально. Несколько выпускников Сибирско-Американского Факультета ИГУ и факультета экономики БГУЭП приняли активное участие в формировании корпоративной структуры и маркетинговой политики Центра на стадии подготовки к открытию. Дипломные работы Д. Карманова, А. Татаринова, Л.Семеновой, А. Вагиной, О.Гришиной до сих пор используются в практической работе диагностического центра. Четверо последних стали сотрудниками отдела маркетинга ИДЦ и экономической службы. Выпускники математического факультета стали разработчиками «электронной нервной системы» ИДЦ, а также Центра телемедицинских технологий. Главный врач ИДЦ И.В.Ушаков получил бизнес-образование на факультете менеджмента по специальности «Менеджмент организации», четверо сотрудников ИДЦ в настоящее время обучаются в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров. Руководители ИДЦ приглашаются на проводимые семинары, в том числе международные, участвуют при проведении «ярмарки вакансий».

Партнерами ИДЦ являются и фирмы - поставщики медикаментов, расходных материалов и высокотехнологического оборудования. Принцип партнерства основывается на получении взаимной выгоды от сотрудничества. При выборе партнеров приоритеты ставятся на качество медикаментов и оборудования, а также на адекватную стоимость продукта/услуги. Центр поддерживает тесные отношения с научно-исследовательскими институтами, администрацией г. Иркутска и Иркутской области.

Располагая целым набором стратегических и постоянных партнеров, ИДЦ имеет все реальные шансы сформировать и поддерживать сильную корпоративную культуру, ориентированную на качественное решение поставленных задач.

Наши клиенты


  • Н

Клиенты являются ключевой для любой организации группой, поскольку за их счет она существует и развивается. В обыденной жизни это понятие ассоциируется с покупателем магазина или посетителем ресторана. На самом деле оно гораздо шире и включает в себя как непосредственных потребителей продукции и услуг (пользователей), так и тех, кто приобретает эти услуги в организации (заказчиков). Внутренними потребителями медицинских услуг ИДЦ, а точнее их результатов, являются и врачи диагностического центра.

Учитывая специфику деятельности ИДЦ, вполне очевидно, что клиентами Центра являются его пациенты. Условно пациентов ИДЦ можно разбить на две категории: “бесплатные” и “платные”, что определяет специфику работы с каждым. Если изобразить “деление” пациентов схематично, то это будет выглядеть следующим образом:

Рис.2


Каталог: files -> courses
files -> Курс «Риторика и стилистика»
files -> «Аристотель об этике»
files -> Реферат Сравнение взглядов на модель государства у Платона и Аристотеля
files -> Методический материал для медсестры процедурного кабинета
courses -> В компьютерном классе
courses -> Программа по микроэкономике распределение часов по темам и видам работ
courses -> Программа дисциплины toefl ibt (раздел Writing)
courses -> Программа по курсу "управление качеством" Разработчик программы: Князюк Н. Ф., к м. н., доцент заведующая кафедрой менеджмента бмбш игу
courses -> Баталов Э. Я. Мировое развитие и мировой порядок
  1   2   3   4   5   6

  • Наш девиз